Από την Rio Tinto και την Novo Nordisk μέχρι την Stellantis και την Unilever, ένας ολοένα και αυξανόμενος αριθμός εισηγμένων εταιρειών ανακοινώνουν την απομάκρυνση των διευθυνόντων συμβούλων τους, καθώς οι εντάσεις με τα διοικητικά τους συμβούλια έρχονται στο φως.
Στα χαρτιά, τα διοικητικά συμβούλια κάνουν τη δουλειά τους. Αντιμέτωπα με γεωπολιτικές αναταραχές, οικονομική αστάθεια και τεχνολογικές αναταραχές, αναλαμβάνουν δράση νωρίτερα, παρεμβαίνουν πιο γρήγορα και δείχνουν λιγότερη ανοχή στην υποαπόδοση.
H Korn Ferry διαπίστωσε ότι οι μισές από όλες τις διαδοχές διευθύνοντων συμβούλων στην Ευρώπη και τη Μέση Ανατολή πέρυσι ήταν απρογραμμάτιστες – από 43% το προηγούμενο έτος. Η δυσαρέσκεια με την εκτέλεση της στρατηγικής και ο ρυθμός βελτίωσης της απόδοσης ήταν οι πιο συνηθισμένοι παράγοντες που πυροδοτούν την κατάσταση.
Αλλά το παράπονο δεν είναι μονόπλευρο. «Με εξέπληξε το πόσο κακώς ενημερωμένο είναι το διοικητικό συμβούλιο», είπε πρόσφατα στους Financial Times νεοδιορισθείς διευθύνων σύμβουλος πολυεθνικής. «Πού είναι η εμπειρογνωμοσύνη;» Είναι μια άποψη που επαναλαμβάνουν επανειλημμένα τα κορυφαία στελέχη για τους επιβλέποντες τους — ότι αυτοί που είναι επιφορτισμένοι με την εποπτεία δεν είναι απαραίτητα εξοπλισμένοι για να προσφέρουν καθοδήγηση σε αυτό το ταχέως μεταβαλλόμενο περιβάλλον. Η τελευταία έρευνα Μέτρησης Ηγεσίας της Spencer Stuart σε 2.400 διευθύνοντες συμβούλους και διευθυντές διαπίστωσε ότι λιγότεροι από το ένα τέταρτο των CEOs αισθάνονται ότι τα διοικητικά τους συμβούλια τους τους υποστηρίζουν αποτελεσματικά στο σημερινό περιβάλλον.
Ο Γιάκομπ Στάουσχολμ που αποχώρησε από την Rio Tinto
Τα διοικητικά συμβούλια αναλαμβάνουν δράση
Ιστορικά, στην Ευρώπη, τα διοικητικά συμβούλια ήταν πιο παθητικά. Αλλά τα τελευταία χρόνια, τα εταιρικά σκάνδαλα, η ώθηση για επαγγελματοποίηση της αίθουσας διοικητικών συμβουλίων και η μεγαλύτερη αστάθεια στις συνθήκες λειτουργίας των εταιρειών έχουν ωθήσει περισσότερα διοικητικά συμβούλια να αλλάξουν προσέγγισή.
Σήμερα, είπε στους FT ο βετεράνος διευθυντής και σύμβουλος Michael Montelongo, οι διευθυντές είναι «πιο σε εγρήγορση και πιο εμπλεκόμενοι από ποτέ».
Οι σύμβουλοι αναμένεται να ενεργούν ως στρατηγικοί εταίροι — προσφέροντας κρίση για τους αναδυόμενους γεωπολιτικούς κινδύνους, την υιοθέτηση τεχνολογίας και τις μακροπρόθεσμες ευκαιρίες. Αυτό ακούγεται καλό στη θεωρία, αλλά συχνά αποτυγχάνει.
Μερικές φορές είναι θέμα προσέγγισης. Η υπερβολική πρόκληση από το διοικητικό συμβούλιο μπορεί να προκαλεί αποξένωση. Το ίδιο μπορεί να κάνει και η υπερβολική καλοπροαίρετη υποστήριξη. Η ένταση έγκειται ουσιαστικά στην ανάγκη ενός διοικητικού συμβουλίου για επαρκή διαφάνεια και ροή πληροφοριών, ώστε να μπορεί να διερευνά επαρκώς, ενώ ένας Διευθύνων Σύμβουλος συχνά θέλει απλώς να τον αφήνουν ήσυχο.
Μια έρευνα από την Board Intelligence, βασισμένη σε αξιολογήσεις διοικητικών συμβουλίων του FTSE 100, διαπίστωσε επίσης ότι τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου συχνά μπλέκονται σε επιχειρησιακές λεπτομέρειες, είναι αποκομμένα από την καινοτομία και δεν έχουν σαφή εικόνα της στρατηγικής τους εντολής. Η κατηγορία είναι ότι τα διοικητικά συμβούλια του Ηνωμένου Βασιλείου έχουν εμμονή με τον μετριασμό του κινδύνου και τη συμμόρφωση αντί να συζητούν θέματα που θα μπορούσαν να είναι μετασχηματιστικά για το μέλλον μιας εταιρείας. Ο Χανς Κριστόφ Χιρτ, σύμβουλος, είπε στους FT : «Τα διοικητικά συμβούλια προσπαθούν σκληρότερα, αλλά δεν τα καταφέρνουν πάντα σωστά».
Διφορούμενοι διευθύνοντας σύμβουλοι
Οι εκτελεστικές ομάδες δεν είναι άμοιρες ευθυνών. Πολλά διοικητικά συμβούλια μπορούν να ανταποκριθούν μόνο σε ό,τι τους λένε – και οι Διευθύνοντες Σύμβουλοι έχουν από καιρό κατακτήσει την τέχνη του να ζαχαρώνουν το μήνυμα. Τα έγγραφα προς το διοικητικό συμβούλιο επεξεργάζονται επιδέξια, οι κίνδυνοι αναδιατυπώνονται και η γλώσσα επιλέγεται προσεκτικά. Εάν δεν τεθούν οι σωστές ερωτήσεις, τα πραγματικά ζητήματα προφανώς περνούν απαρατήρητα.
Το αποτέλεσμα είναι μια ολοένα και πιο εύθραυστη δυναμική που βασίζεται σε αναντιστοιχίες προσδοκιών σχετικά με το πώς φαίνεται το καλό και συχνά σε ένα έλλειμμα εμπιστοσύνης, το οποίο οδηγεί σε πιο ανταγωνιστικές αλληλεπιδράσεις. Η εμπιστοσύνη, όπως και η απόδοση, είναι πιο εύκολο να χαθεί παρά να χτιστεί.
Η βελτίωση της βάσης γνώσεων των συμβούλων θα μπορούσε να βοηθήσει. Η εμπειρία στο τρέχον περιβάλλον εξελίσσεται γρήγορα και οι καμπύλες μάθησης μπορεί να είναι απότομες εν μέσω τεχνολογικών εξελίξεων και μεταβαλλόμενων γεωπολιτικών συμμαχιών. Η εργασία εκτός της αίθουσας διοικητικών συμβουλίων είναι επίσης σημαντική – από την καλλιέργεια άτυπων σχέσεων, τη συμμετοχή σε επιτόπιες επισκέψεις, ακόμη και τον έλεγχο των αξιολογήσεων των εταιρειών από τους υπαλλήλους της Glassdoor.
Η δομή της αλληλεπίδρασης στην αίθουσα διοικητικών συμβουλίων αξίζει επίσης έλεγχο. Στο Ηνωμένο Βασίλειο, οι ατζέντες τείνουν να ιεραρχούν τα ζητήματα συμμόρφωσης και διακυβέρνησης έναντι της ανάπτυξης και των μελλοντικών προκλήσεων. Η Πίπα Μπεγκ της Board Intelligence λέει ότι οι ετήσιες αξιολογήσεις αποτελεσματικότητας των διοικητικών συμβουλίων δίνουν μεγαλύτερη έμφαση σε μετρήσεις που κοιτούν προς τα πίσω.
Έρευνα του Σαμ Γκαργκ, καθηγητή management στο ESSEC Business School, διαπιστώνει ότι οι διευθύνοντες σύμβουλοι προσπαθούν να μετριάσουν τις υποψίες επικοινωνώντας περισσότερο. Ωστόσο, το πότε και το πώς αλληλεπιδρούν με τους διευθυντές έχει μεγαλύτερη σημασία από τον όγκο, καθώς μπορεί άθελά τους να υπονομεύσουν την εξουσία τους.
