Όταν ο συνιδρυτής της Ben & Jerry’s κλήθηκε να «παραδώσει τα ηνία στη νέα γενιά», φαινόταν σαν να επρόκειτο για μια ακόμη ρήξη στη μακροχρόνια διαμάχη σχετικά με την κοινωνική αποστολή της μάρκας. Είναι γνωστό αλλωστε ότι ο «ακτιβισμός» των ιδρυτών της εταιρείας, αρκετες φορές ήταν ένα θέμα που προκαλούσε συζητήσεις, έντονες μερικές φορές..
Ωστόσο, τα σχόλια που έκανε στην FT ο Peter ter Kulve, διευθύνων σύμβουλος της Magnum Ice Cream Company, η οποία είναι ιδιοκτήτρια της Ben & Jerry’s και την περασμένη εβδομάδα αποσχίστηκε επίσημα από την Unilever, έθεσαν ένα βαθύτερο ζήτημα που απασχολεί τα διοικητικά συμβούλια: πώς μπορείς να πείσεις έναν ηγέτη να αποχωρήσει όταν δεν έχει καμία πρόθεση να το κάνει;
Ο Ter Kulve είπε για τον Ben Cohen — ο οποίος είναι εβδομήντα ετών — ότι «σε κάποια στιγμή πρέπει να παραδώσει τα ηνία… πρέπει να προχωρήσουμε».
Η σημασία της οργάνωσης μιας ομαλής διαδοχής στην ηγεσία έχει επισημανθεί από τις πρόσφατες αναταραχές σε εταιρείες όπως η Diageo, της οποίας η πρώην διευθύνουσα σύμβουλος Debra Crew παραιτήθηκε τον Ιούλιο, αφού το διοικητικό συμβούλιο δεν κατάφερε να διαψεύσει τις φήμες ότι ένας άλλος διευθυντής πίεζε για να πάρει τη θέση της, και η HSBC, η οποία αυτό το μήνα ολοκλήρωσε μια χαοτική αναζήτηση νέου προέδρου, αφού ο Sir Mark Tucker αποχώρησε νωρίτερα από το αναμενόμενο.
Οι επενδυτές σε εισηγμένες στο χρηματιστήριο εταιρείες εκτιμούν τη σταθερότητα, ενώ η αβεβαιότητα στα ανώτατα κλιμάκια μιας επιχείρησης και η παρατεταμένη αναζήτηση στελεχών μπορεί να βλάψει το ηθικό του προσωπικού και τη φήμη της εταιρείας.
Η ομαλή διαδοχή
Οι πιο ομαλές αναθέσεις είναι συνήθως αυτές που αφορούν εσωτερικούς υποψηφίους που είναι γνωστοί στους μετόχους και έχουν προγραμματιστεί καλά. Ο Wael Sawan, για παράδειγμα, ο οποίος εργάστηκε όλη του τη ζωή στη Shell, είχε αναλάβει διάφορες διευθυντικές θέσεις πριν αναλάβει τη θέση του διευθύνοντος συμβούλου της εταιρείας πετρελαίου και φυσικού αερίου, όταν ο Ben van Beurden αποχώρησε μετά από σχεδόν μια δεκαετία. Η αλλαγή στη Mastercard από τον Ajay Banga στον Michael Miebach ήταν μια άλλη καλά οργανωμένη παράδοση της ηγεσίας.
Ωστόσο, ακόμη και τα καλύτερα σχεδιασμένα σχέδια διαδοχής μπορούν να αποτύχουν. Οι διευθύνοντες σύμβουλοι συχνά παραμένουν στη θέση τους για περισσότερο από το προβλεπόμενο, τα διοικητικά συμβούλια μπορεί να είναι διχασμένα ως προς την επιλογή υποψηφίου, η απόδοση της εταιρείας μπορεί να καθορίσει το χρονοδιάγραμμα της μετάβασης, οι πιθανοί διάδοχοι μπορεί να ανταγωνίζονται από τα παρασκήνια και τα εγώ μπορεί να παρεμποδίζουν τη διαδικασία. Η πίεση από ακτιβιστές, στρατηγικά λάθη ή αποτυχίες στη διακυβέρνηση μπορούν επίσης να προκαλέσουν μια μη προγραμματισμένη αλλαγή, όπως στην Novo Nordisk ή την Unilever. Μερικές φορές χρειάζεται ένας εξωτερικός παράγοντας για να επαναπροσδιορίσει μια κουλτούρα και να αναστρέψει μια οργάνωση, όπως στην Rolls-Royce.
Η Suniti Chauhan της εταιρείας εύρεσης στελεχών Spencer Stuart λέει ότι τα διοικητικά συμβούλια γίνονται όλο και καλύτερα στο να αναγνωρίζουν την ανάγκη να «αναπτύξουν επιλογές» πριν τις χρειαστούν. Ωστόσο, όπως λέει η ίδια, οι διευθυντές και οι CEO εξακολουθούν να «χορεύουν γύρω από δυσάρεστες αλήθειες» όταν πρόκειται για τη διαδοχή και άλλα ευαίσθητα θέματα του διοικητικού συμβουλίου.
Η συζήτηση για τη διαδοχή πρέπει να αρχίζει με το διορισμό
Μια έρευνα της εταιρείας Heidrick & Struggles, που ειδικεύεται στην αναζήτηση στελεχών, σε διευθύνοντες συμβούλους και μέλη διοικητικών συμβουλίων εταιρειών σε όλο τον κόσμο με κάθε τύπο ιδιοκτησίας, διαπίστωσε ότι το 56% είχε σχετικά μικρή εμπιστοσύνη ότι η διαδικασία σχεδιασμού της διαδοχής του διευθύνοντος συμβούλου τους τοποθετούσε την οργάνωση σε καλή θέση για το μέλλον. Περισσότεροι από τους μισούς δήλωσαν το ίδιο για τη διαδοχή στα διοικητικά συμβούλια.
Κατά κανόνα, η συζήτηση με έναν διευθύνοντα σύμβουλο σχετικά με τη διαδοχή θα πρέπει να ξεκινά αμέσως μετά τον διορισμό του και να αποτελεί ένα διαρκές θέμα συζήτησης, σύμφωνα με τους headhunters. «Ήταν το πρώτο πράγμα που συζήτησα με τον πρόεδρο», λέει ένας διευθύνων σύμβουλος μιας επενδυτικής εταιρείας. Η λογική είναι ότι, αν το θέμα αντιμετωπιστεί νωρίς, γίνεται μέρος της καθημερινής επιχειρηματικής ζωής και του μακροπρόθεσμου εταιρικού σχεδιασμού.
Ο Lorenzo Bini Smaghi, πρόεδρος της γαλλικής τράπεζας Société Générale, συμφωνεί ότι η διαδοχή πρέπει να αποτελεί τακτικό θέμα στην ημερήσια διάταξη του διοικητικού συμβουλίου, να αντιμετωπίζεται επίσημα μέσω της επιτροπής υποψηφιοτήτων και ανεπίσημα μέσω συχνών, ειλικρινών συζητήσεων μεταξύ του προέδρου και του διευθύνοντος συμβούλου, καθώς και άλλων μελών του διοικητικού συμβουλίου. Τα μέλη του διοικητικού συμβουλίου, λέει, πρέπει να ρωτούν συχνά: «Έχουμε μια κατάλληλη διαδικασία διαδοχής για όλες τις περιπτώσεις;» Αυτό, κατά την άποψή του, δίνει στο διοικητικό συμβούλιο «παραμέτρους για να βεβαιωθείτε ότι δεν θα βρεθείτε σε μια κατάσταση όπου δεν έχετε εναλλακτικές λύσεις».
Παραδέχεται, ωστόσο, ότι η διαδικασία σπάνια είναι ομαλή. «Αυτές οι καταστάσεις είναι ευαίσθητες… και μπορεί να οδηγήσουν σε περισσότερες αντιπαραθέσεις». Το σημερινό απρόβλεπτο επιχειρηματικό περιβάλλον δεν βοηθά, με τις διαμάχες στα διοικητικά συμβούλια και την αύξηση της εναλλαγής των διευθυνόντων συμβούλων.
Σπάνια η διαδικασία είναι ομαλή…
Ο Bini Smaghi, ο οποίος θα αποχωρήσει το επόμενο έτος, τρία χρόνια μετά τη διαχείριση της διαδοχής του CEO της SocGen, θυμάται ότι του είπαν στην αρχή της καριέρας του στο διοικητικό συμβούλιο ότι «ο μόνος ρόλος του προέδρου είναι να αλλάξει τον CEO». Απορρίπτει αυτό το επιχείρημα, διότι αν η σχέση υπάρχει μόνο για να συζητηθεί η θέση του CEO, «δεν έχεις την αξιοπιστία» ως σύμβουλος και οδηγός του προσώπου που βρίσκεται στο τιμόνι. Αντίθετα, η εμπιστοσύνη πρέπει να χτίζεται σιγά-σιγά με την πάροδο του χρόνου, ώστε, όταν έρθει μια δύσκολη στιγμή, ο διευθύνων σύμβουλος να είναι πρόθυμος να ακούσει.
Παραδέχεται, ωστόσο, ότι η διαδικασία σπάνια είναι ομαλή. «Αυτές οι καταστάσεις είναι ευαίσθητες… και μπορεί να οδηγήσουν σε περισσότερες αντιπαραθέσεις». Το σημερινό απρόβλεπτο επιχειρηματικό περιβάλλον δεν βοηθά, με τις διαμάχες στα διοικητικά συμβούλια και την αύξηση της εναλλαγής των διευθυνόντων συμβούλων.
Ο Bini Smaghi, ο οποίος θα αποχωρήσει το επόμενο έτος, τρία χρόνια μετά τη διαχείριση της διαδοχής του CEO της SocGen, θυμάται ότι του είπαν στην αρχή της καριέρας του στο διοικητικό συμβούλιο ότι «ο μόνος ρόλος του προέδρου είναι να αλλάξει τον CEO». Απορρίπτει αυτό το επιχείρημα, διότι αν η σχέση υπάρχει μόνο για να συζητηθεί η θέση του CEO, «δεν έχεις την αξιοπιστία» ως σύμβουλος και οδηγός του προσώπου που βρίσκεται στο τιμόνι. Αντίθετα, η εμπιστοσύνη πρέπει να χτίζεται σιγά-σιγά με την πάροδο του χρόνου, ώστε, όταν έρθει μια δύσκολη στιγμή, ο διευθύνων σύμβουλος να είναι πρόθυμος να ακούσει.
Αναγνωρίζει επίσης ότι η διαδοχή είναι ένα δύσκολο συναισθηματικό πεδίο. Οι ηγέτες που «εργάζονται 24 ώρες το 24ωρο, 7 ημέρες την εβδομάδα, δίνοντας τα πάντα» αγωνίζονται να είναι αμερόληπτοι και να διατηρούν μια απόσταση. «Είναι πολύ δύσκολο για ένα άτομο που βρίσκεται στο τιμόνι μιας εταιρείας να έχει μια αντικειμενική άποψη [για το πότε πρέπει να αποχωρήσει]», λέει.
(Αυτός είναι ο λόγος για τον οποίο τόσοι πολλοί στην Ευρώπη θεωρούν την τάση των ΗΠΑ να συνδυάζουν τους ρόλους του προέδρου και του διευθύνοντος συμβούλου ως εφιάλτη για την εταιρική διακυβέρνηση).
Η υπεροψία
Η Pippa Begg, διευθύνουσα σύμβουλος της Board Intelligence, της εταιρείας τεχνολογίας και συμβουλευτικών υπηρεσιών για διοικητικά συμβούλια, λέει ότι «μία από τις προκλήσεις για τα διοικητικά συμβούλια και τους προέδρους είναι η υπεροψία». Προσθέτει: «Θα πρέπει να αναρωτιούνται συνεχώς: «Τι χρειαζόμαστε για την επόμενη φάση της ανάπτυξής μας;»». Η Begg λέει ότι η διαδοχή του CEO θα πρέπει να αποτελεί μέρος μιας ευρύτερης συζήτησης σχετικά με τις δεξιότητες των στελεχών, ώστε να διασφαλίζεται ότι οι κατάλληλοι άνθρωποι βρίσκονται στη θέση τους σε έναν ταχέως μεταβαλλόμενο εταιρικό κόσμο.
Ένας διευθυντής προσωπικού σε μια εισηγμένη στο χρηματιστήριο εταιρεία λέει ότι τα προνόμια της κορυφαίας θέσης — ο υψηλός μισθός, το κύρος και τα προνόμια, από προσωπικούς βοηθούς έως ιδιωτικά τζετ — παίζουν επίσης ρόλο στην κατανόηση της νοοτροπίας του CEO σχετικά με τη διαδοχή. «Δεν είναι δύσκολο να καταλάβει κανείς γιατί κάποιοι δεν μπορούν να αποχωρήσουν».
Οι κυνηγοί κεφαλών και οι σύμβουλοι CEO λένε ότι η καλή ανάπτυξη των στελεχών διευκολύνει τον σχεδιασμό της διαδοχής. Ο Christopher Saul, πρώην ανώτερος εταίρος της δικηγορικής εταιρείας Slaughter and May, ο οποίος τώρα συμβουλεύει διοικητικά συμβούλια, λέει ότι ένας προϊστάμενος πρέπει να είναι σε θέση να οραματιστεί ότι η εταιρεία θα συνεχίσει να υπάρχει χωρίς αυτόν.
Αυτή είναι μια νοοτροπία που απαιτεί τόσο ταλέντο όσο και ταπεινότητα, λέει.
