Σε προηγούμενο άρθρο μας είχαμε αναφερθεί στα χαρακτηριστικά της αλτρουιστικής επιχείρησης (βλ. Κ. Ζοπουνίδης, η δημιουργία κοινωνικής αξίας για τις επιχειρήσεις, Οικονομικός Ταχυδρόμος, 01.06.2022).

Η πρώτη γενιά αυτών των προσεγγίσεων είναι η φιλανθρωπία. Από την αρχαιότητα, οι πλούσιοι άνθρωποι – προστάτες – έχουν υποστηρίξει κοινωνικούς σκοπούς και τους εκτιμούν για αυτό. Αυτό ασκούν σήμερα οι επιχειρήσεις μέσω εταιρικών ιδρυμάτων που ασχολούνται με την αιγίδα ή χορηγίες.

Η δεύτερη γενιά προσεγγίσεων – που συχνά απορροφά την πρώτη – εμφανίστηκε τη δεκαετία του 1980 με την ονομασία ΕΚΕ. Ο κοινωνικός προσανατολισμός γίνεται ένα είδος περιορισμού, ο οποίος προστίθεται στην παραδοσιακή λειτουργία της επιχείρησης για να επιβάλει τη συμόρφωση με ορισμένα πρότυπα. Ωστόσο, ο πρωταρχικός σκοπός αυτής της γενιάς παρέμεινε οικονομικός. Αυτή η δεκαετία έχει επίσης δει την αχαλίνωτη επιδίωξη των κερδών.

Σε αντίδραση, στη δεκαετία του 1990, όλο και περισσότερες φωνές αναρωτιούνταν εάν οι επιχειρήσεις δεν μπορούσαν να επιδιώξουν τόσο οικονομικούς όσο και κοινωνικούς σκοπούς. Αυτή η Τρίτη γενικά προσεγγίσεων προέκυψε με τη λογιστική προσέγγιση της Triple Bottom Line (People, Planet, Profit).

Το θαύμα της δημιουργικής ανακάλυψης

Ως ένδειξη των νέων τάσεων που επικρατούν, οι συγγραφείς του βιβλίου «Lentreprise altruiste» αναφέρουν ότι 30000 νέοι απόφοιτοι γράφουν στο Μανιφέστο τους για μια νέα οικολογική αφύπνιση: «ως πολίτες, ως καταναλωτές, ως εργαζόμενοι, επιβεβαιώνουμε την αποφασιστικότητά μας να αλλάξουμε το οικονομικό σύστημα στο οποίο δεν πιστεύουμε πλέον». Το μανιφέστο απαιτεί από τις επιχειρήσεις να τοποθετήσουν τις περιβαλλοντικές και κοινωνικές λογικές στο κέντρο της οργάνωσης και των δραστηριοτήτων τους.

Οι μάνατζερ των επιχειρήσεων αναρωτιούνται πώς μπορούν να συμβιβαστούν τα συμφέροντα της επιχείρησης με τις κοινωνικές φιλοδοξίες;

Αντί να δουν το πρόβλημα όπως έχει οριστεί επί του παρόντος και το οποίο δεν προσφέρει ικανοποιητικές λύσεις, το αναδιατύπωσαν ως εξής:

«Πώς να ξανασκεφτούν τις δραστηριότητες της επιχείρησης για να εξυπηρετήσουν τους άλλους χωρίς όρους;» Αυτή η αναδιατύπωση μοιάζει λίγο με θαύμα, το φαινόμενο που συνέβει στους μάνατζερ, μάλλον γνωστό στην επιστημονική έρευνα για τη δημιουργικότητα, έρευνα που αξίζει περισσότερη ανάλυση.

Για αιώνες, οι στοχαστές προσπαθούσαν να λύσουν το μυστήριο της ανακάλυψης: ανακάλυψη των αρχών της γεωμετρίας από τον Πυθαγόρα, της αρχιτεκτονικής από τον Brunelleshi, της φυσικής από τον Newthon … Στη δεκαετία του 1900, ο μαθηματικός και φιλόσοφος Henri Poincare αναφέρει, σε ένα δοκίμιο για επιστημολογία, την υπόθεση ότι μια ανακάλυψη δεν είναι μια μεμονωμένη πράξη, αλλά το αποτέλεσμα μιας δημιουργικής διαδικασίας. Αυτή η υπόθεση γεννήθηκε από την αντανακλαστική εξέταση του ίδιου του Poincare σχετικά με αρκετές ανακαλύψεις που είχε κάνει στα μαθηματικά. Βασιζόμενος στις εργασίες του Poincare και του Γερμανού φυσικού Hermann von Helmholtz , ο Αμερικάνος Graham Wallas, περιέγραψε τη δημιουργική διαδικασία σε τέσσερις φάσεις:

Προετοιμασία: ενσυνείδητη εξερεύνηση όλων των πτυχών του προβλήματος για τις οποίες ο δημιουργός αναζητά μια δημιουργική λύση.

Επώαση: Δεν υπάρχει καμιά συνειδητή απασχόληση με το πρόβλημα που πρέπει να λυθεί.

Διαφώτιση: Αυτό είναι το περίφημο εύρηκα όταν αντιλαμβανόμαστε μια ιδέα που αντιπροσωπεύει μια πιθανή λύση.

Επαλήθευση: Συνίσταται στην επικύρωση ότι η δυνητικά δημιουργική ιδέα είναι όντως. Το μοντέλο αυτό της δημιουργικής διαδικασίας σε τέσσερις φάσεις χρησιμοποιήθηκε σε ένα μεγάλο αριθμό ερευνών δημιουργικότητας και έχει υποστεί αρκετές τροποποιήσεις. Μια από αυτές που ενδιαφέρει άμεσα τους συγγραφείς Isaac Getz και Laurent Marbacher είναι η φάση πριν την προετοιμασία: η επαναδιατύπωση του προβλήματος. Στον οικονομικό κόσμο, το πρόβλημα επαναδιατυπώνεται από τον πελάτη ή κάποιο ανώτερο στέλεχος, στις επιστήμες από άλλους ερευνητές και στις τέχνες από άλλους καλλιτέχνες ή από τον καθηγητή ζωγραφικής.

Σε σχέση με το στόχο του άρθρου αυτού, πολλοί ερευνητές πειραματίστηκαν με λύσεις στο κλασικά καθορισμένο πρόβλημα: πώς μπορεί κανείς να επιδιώξει το συμφέρον της επιχείρησης με τις κοινωνικές φιλοδοξίες; Αλλά συνειδητοποιώντας τη δυσκολία εύρεσης λύσεων σε αυτό το πρόβλημα στην πράξη, ακόμη και τη θεωρητική αδυναμία να το κάνουν, αμφισβήτησαν τον ίδιο τον ορισμό του προβλήματος για να εξερευνήσουν ένα νέο. Αυτή η εξερεύνηση ήταν που τους οδήγησε να τον επαναπροσδιορίσουν και, στη συνέχεια, επέτρεψε να αναδειχθεί μια δημιουργική λύση.

Δημιουργική λύση

Οι δύο συγγραφείς προχώρησαν στη μελέτη της εταιρείας Eisai Co., Ltd, a human health care company η οποία προσπαθούσε να επαναπροσδιορίσει τις οικονομικές δραστηριότητές της, με στόχο να δημιουργήσει μια κοινωνική αξία χωρίς όρους. Ταυτόχρονα, προσπαθούσε να θεωρητικοποιήσει μια εξελικτική διαδικασία με όνομα hhc (human health care).

Ο παρακάτω πίνακας δίνει μερικά παραδείγματα σε σχέση με τις προηγούμενες διαδικασίες, CSR και CSV (creating shared value).

Πίνακας

CSR: αξία: κάνε καλό.

CSV: αξία: οικονομικά και κοινωνικά οφέλη σε σχέση με το κόστος.

HHC: αξία: το κοινό καλό.

CSR: ιθαγένεια, φιλανθρωπία, βιωσιμότητα.

CSV: δημιουργία κοινής αξίας για την επιχείρηση και την κοινότητα.

HHC: οι επιχειρήσεις δημιουργούν από κοινού αξία που ανταποκρίνεται στις ανάγκες της κοινότητας.

CSR: χωριστά από τη μεγιστοποίηση του κέρδους.

CSV: σχετική με τη μεγιστοποίηση του κέρδους.

HHC: τα κέρδη που αποκτώνται είναι αποτέλεσμα, δραστηριοτήτων που στοχεύουν στο κοινό καλό.

CSR: ο σκοπός καθορίζεται από την εξωτερική αναφορά και τις προσωπικές εκτιμήσεις.

CSV: ο σκοπός είναι συγκεκριμένος και δημιουργείται εσωτερικά.

HHC: ο στόχος είναι κοινός από όλες τις επιχειρήσεις.

Συμπερασματικά, οι επιχειρήσεις πρέπει να μεταμορφώσουν τον οργανισμό τους για να επιδιώξουν στόχους μεγαλύτερης σημασίας από τη δημιουργία κερδών. Πρέπει να περάσουν από την ταυτόχρονη επιδίωξη της οικονομικής αξίας και της κοινωνικής αξίας, στην άνευ όρων επιδίωξη της δημιουργίας κοινωνικής αξίας που τελικά, θα παράγει οικονομική αξία. Τελικά, η επανεξέταση της επιχείρησης για να εξυπηρετεί τους άλλους άνευ όρων απαιτεί μια δημιουργική λύση. Αυτό ισοδυναμεί με οργανωτική καινοτομία και μια τέτοια πρόκληση απευθύνεται κυρίως στους μάνατζερ – Διευθύνοντες Σύμβουλους ή Γενικούς Διευθυντές των επιχειρησιακών μονάδων, επειδή αυτοί έχουν την τελική ευθύνη.

Ο Καθηγητής Κωνσταντίνος Ζοπουνίδης είναι Ακαδημαϊκός

Βασιλική Ακαδημία Οικονομικών & Χρηματοοικονομικών

Βασιλική Ευρωπαϊκή Ακαδημία των Διδακτόρων

Επίτιμος Δρ. ΑΠΘ

Πολυτεχνείο Κρήτης & Audencia Business School, France

CIHEAM – International Center for Advanced Mediterranean Agronomic Studies, France, Greece

Ακολουθήστε τον ot.grστο Google News και μάθετε πρώτοι όλες τις ειδήσεις
Δείτε όλες τις τελευταίες Ειδήσεις από την Ελλάδα και τον Κόσμο, στον ot.gr

Latest News

Πρόσφατα Άρθρα Executive
Συνεργασία KPMG και Microsoft στις φορολογικές και χρηματοοικονομικές λειτουργίες
Executive |

Εφαρμογές Τεχνητής Νοημοσύνης για φορολογικές και χρηματοοικονομικές λειτουργίες

Το KPMG Digital Gateway, που στηρίζεται στο Microsoft Azure, παρέχει σε πραγματικό χρόνο σφαιρική εικόνα των φορολογικών και χρηματοοικονομικών δεδομένων για τη λήψη επιχειρηματικών αποφάσεων