Στο όχι και τόσο μακρινό παρελθόν, τα αφεντικά δεν ήταν ανάγκη να ανησυχούν τόσο πολύ για το εργατικό δυναμικό τους. Οι νεοφερμένοι μπορούσαν να απορροφήσουν την εταιρική κουλτούρα δι’ ωσμώσεως. Οι οικογένειες των εργαζομένων ήταν αόρατες, χωρίς να διακόπτουν συνεχώς τις κλήσεις Zoom. Οι εργαζόμενοι είχαν δουλειά, όχι φωνή. Τώρα οι εταιρείες πρέπει να «είναι στοχευμένες» (σκεπτόμενες στη γλώσσα της διοίκησης) για τα πάντα, από την τοποθέτηση του γραφείου μέχρι τον τρόπο επικοινωνίας του προσωπικού μεταξύ τους. Τώρα η διατήρηση προσωπικού είναι ο πιο πρόσφατος τομέας που απαιτεί προσοχή.

Η άνοδος στις αποχωρήσεις προσωπικού, γνωστή ως Μεγάλη Παραίτηση, επικεντρώνεται στην Αμερική: το 3% του εργατικού δυναμικού εκεί εγκατέλειψε τη δουλειά του τον Σεπτέμβριο. Αλλά οι εργαζόμενοι σε άλλα μέρη είναι επίσης χαλαροί. Οι παραιτήσεις εξηγούν γιατί οι μετακινήσεις από δουλειά σε δουλειά στη Βρετανία έφτασαν σε υψηλό επίπεδο ρεκόρ το τρίτο τρίμηνο του τρέχοντος έτους.

Μέρος της κινητικότητας είναι παροδικό. Ήταν δύσκολο να αντιμετωπιστεί η καταπιεσμένη δυσαρέσκεια για τις θέσεις εργασίας, ενώ οι οικονομίες βρίσκονταν σε ελεύθερη πτώση, επομένως υπάρχει ένα πλήθος αλλαγών θέσεων εργασίας μετά την πανδημία το οποίο αναμένεται να εκκαθαριστεί. Και περισσότερες παραιτήσεις τώρα δεν είναι το ίδιο με παρατεταμένο καθεστώς μεταπηδήσεων από μια θέση εργασίας σε άλλη θέση αργότερα. Όπως σημειώνει η Μελίσα Σουίφτ της εταιρείας συμβούλων Mercer, οι υπάλληλοι που αναζητούν κάποιο υψηλότερο σκοπό θα επιλέξουν έναν νέο εργοδότη προσεκτικά και θα παραμείνουν περισσότερο.

Αλλά υπάρχει επίσης λόγος να πιστεύουμε ότι τα υψηλότερα ποσοστά κινητικότητας είναι εδώ για να μείνουν. Η επικράτηση της εξ αποστάσεως εργασίας σημαίνει ότι υπάρχουν περισσότεροι ρόλοι που αποτελούν εύλογες επιλογές για περισσότερα άτομα που αναζητούν εργασία. Και η πανδημία έχει καταστήσει ευνόητη την επισφάλεια της ζωής στο κάτω μέρος της εισοδηματικής κλίμακας. Τα ποσοστά παραίτησης είναι υψηλότερα σε κλάδους, όπως η φιλοξενία, που είναι γεμάτοι με χαμηλόμισθους εργαζόμενους που έχουν πολλές δυνητικά επικίνδυνες επαφές τετ-α-τετ με συναδέλφους και πελάτες.

Μια συμβατική λύση – ο εντοπισμός μερικών κορυφαία αποδοτικών υπαλλήλων και η παροχή επιπλέον χρημάτων – δεν αποτελεί στρατηγική διατήρησης εάν μεγάλα τμήματα του εργατικού δυναμικού σκέφτονται διαφορετικά για τη δουλειά τους. Τι πρέπει να κάνουν οι μάνατζερ;

Πρώτον, θα πρέπει να μετρούν συστηματικά τον κίνδυνο διατήρησης προσωπικού που αντιμετωπίζει η επιχείρησή τους. Είναι πολύ αργά για να καταλάβουμε τι έχει οδηγήσει τους ανθρώπους στο να παραιτηθούν. Αντί να προχωρούν σε συνεντεύξεις για τους λόγους αποχώρησης, οι εταιρείες που στοχεύουν στο μέλλον διεξάγουν «συνεντεύξεις παραμονής» για να ανακαλύψουν τι είναι αυτό που κάνει τους υπαλλήλους να παραμένουν. Η εστίαση σε ομάδες που υπέστησαν περικοπές κατά τη διάρκεια της πανδημίας είναι μια άλλη τακτική: τα ποσοστά εξουθένωσης είναι πιθανό να είναι υψηλότερα σε τμήματα που υπέστησαν απολύσεις. Η κατανόηση της ευπάθειας μιας επιχείρησης σε άλλους εργοδότες είναι επίσης σημαντική. Όταν μεγαθήρια όπως η Amazon ή η Walmart αυξάνουν τους μισθούς ή προσθέτουν προνόμια, τα αποτελέσματα ξεπερνάνε τον τομέα λιανικής πώλησης.

Δεύτερον, οι διευθυντές πρέπει να χρησιμοποιήσουν διαφορετικούς μοχλούς για να διατηρήσουν διαφορετικούς τύπους ανθρώπων. Οι μισθοί έχουν σημασία για όλους, αλλά ειδικά για τους εργαζόμενους με χαμηλότερους μισθούς, τα επιδόματα όπως η υγειονομική περίθαλψη έχουν γίνει επίσης κεντρικό θέμα. Μια πρόσφατη έρευνα σε νεαρούς Αμερικανούς από την επενδυτική τράπεζα Jefferies διαπίστωσε ότι οι ανησυχίες για την υγεία ήταν ο πρωταρχικός λόγος για τον οποίο άτομα με γυμνασιακή εκπαίδευση είχαν εγκαταλείψει τις δουλειές τους.

Είναι παρόμοια η ιστορία για την ευέλικτη εργασία. Για τους εργαζόμενους γραφείου, ο διαχωρισμός μεταξύ γραφείου και σπιτιού είναι αυτό που μετράει. Για τους υπαλλήλους, ειδικά για εκείνους με μονογονεϊκές οικογένειες, έχει σημασία ο προγραμματισμός – πότε ξεκινούν και πότε τελειώνουν οι βάρδιες τους και τι περιθώρια έχουν να διαχειρίζονται τον χρόνο τους.

Οι εταιρείες πρέπει επίσης να σκεφτούν περισσότερο τις επαγγελματικές πορείες που μπορούν να ακολουθήσουν οι υπάλληλοι όταν πρωτοπροσλαμβάνονται. Σε μια πρόσφατη έρευνα μεγάλων επιχειρήσεων που διεξήχθη από τον ερευνητικό οργανισμό Ινστιτούτο Εταιρικής Παραγωγικότητας η πλειονότητα παραδέχτηκε ότι δεν είχε επαρκή δεδομένα για τις δεξιότητες των εργαζομένων τους, γεγονός που καθιστά δυσκολότερο τον εντοπισμό ταλαντούχων ατόμων. Το ένα τέταρτο από τις ερωτηθείσες εταιρίες υπολόγισε ότι το LinkedIn γνώριζε περισσότερα για τις δυνατότητες του εργατικού της δυναμικού από ότι οι ίδιες οι εταιρείες.

Τρίτον, οι διευθυντές θα πρέπει να σχεδιάσουν πώς θα βρουν νέους εργαζομένους. Η εξ αποστάσεως εργασία διευκολύνει την απώλεια ανθρώπων αλλά και τη γρήγορη μεταφορά ελεύθερων επαγγελματιών. Οι απαιτήσεις προσόντων μπορούν να χαλαρώσουν. Τα τελευταία χρόνια η ΙΒΜ έχει αφαιρέσει την απαίτηση για προπτυχιακούς τίτλους από περισσότερες από τις μισές θέσεις εργασίας της στις ΗΠΑ. Και δεν υπάρχει καλύτερος χρόνος για τις επιχειρήσεις να στοχεύσουν σε αυθόρμητες ρυθμίσεις. Ως απάντηση στην έλλειψη οδηγών φορτηγών, η κυβέρνηση της Βρετανίας αποφάσισε να συνδυάσει ξεχωριστές εξετάσεις για την οδήγηση συμβατικών και αρθρωτών φορτηγών σε μια.

Η Μεγάλη Παραίτηση θα πρέπει επίσης να προκαλέσει μια ερώτηση που σπάνια γίνεται – ποιο ακριβώς επίπεδο ανακατατάξεων είναι το σωστό; Είναι πιο ακριβό να προσλάβεις νέους υπαλλήλους παρά να κρατήσεις τωρινούς. Ωστόσο, με αυτή τη λογική, οι εταιρείες δεν θα ήθελαν ποτέ κανένας να παραιτείται. Ο συνδυασμός παλιού και νέου είναι αυτό που έχει σημασία. Τα υπάρχοντα χέρια παρέχουν έρμα εταιρική κουλτούρας. Οι νεοπροσληφθέντες φέρνουν νέες δεξιότητες και προοπτικές. Το να διατηρούμε τους καλούς υπαλλήλους ευτυχισμένους είναι ζωτικής σημασίας. Αλλά οι άνθρωποι είναι σαν το νερό: υπάρχουν και φαινόμενα όπως η υπερβολική κατακράτηση.

© 2021 The Economist Newspaper Limited. All rights reserved. Άρθρο από τον Economist το οποίο μεταφράστηκε και δημοσιεύθηκε με επίσημη άδεια από τον Οικονομικό Ταχυδρόμο. Το πρωτότυπο άρθρο βρίσκεται στο www.economist.com

Πρόσφατα Άρθρα
Ουκρανία: Πότε και πώς θα τελειώσει ο πόλεμος;
Partners |

Πότε και πώς θα τελειώσει ο πόλεμος στην Ουκρανία;

Δυτικοί σύμμαχοι αρχίζουν να διχάζονται για τους όρους ειρήνης και χωρίζονται σε δυο μεγάλα στρατόπεδα - Οι θέσεις τους, αφορούν τα εδάφη - Ο σημαντικότερος υποστηρικτής της Ουκρανίας δεν έχει θέσει ακόμη κάποιον σαφή στόχο, πέραν της ενίσχυσης της χώρας