Την πρώτη μέρα ανάληψης καθηκόντων του στη θέση του διευθύνοντος συμβούλου της Nike, τον Οκτώβριο του 2024, ο Έλιοτ Χιλ έκανε μια παρουσίαση στο προσωπικό του. Η πρώτη διαφάνεια της παρουσίασης περιείχε δύο πράγματα. Το ένα ήταν ότι η Nike είναι μια αθλητική εταιρεία. Ο κ. Χιλ, ο οποίος ξεκίνησε την καριέρα του ως ασκούμενος στην εταιρεία, θεωρεί ότι αυτή είχε χάσει την εστίασή της στον αθλητισμό. Η Nike ξεκίνησε τη δραστηριότητά της στις πίστες στίβου του Όρεγκον τη δεκαετία του 1960. Η επανεστίαση στους αθλητές, το μυστικό της προηγούμενης επιτυχίας της, βρίσκεται στο επίκεντρο της στρατηγικής αναστροφής του διευθύνοντος συμβούλου.
Οι εταιρείες που έχουν καλή απόδοση πρέπει να έχουν διατηρήσει την ουσία τους και οι εταιρείες που αντιμετωπίζουν δυσκολίες πρέπει να έχουν χάσει από τα μάτια τους την ουσία τους.
O Eλιοτ Χιλ, CEO της Nike
Περίπου την ίδια εποχή που ο κ. Χιλ ξεκινούσε τη δουλειά του, ένας άλλος νέος διευθύνων σύμβουλος, ο Μπράιαν Νίκολ της Starbucks, επαναπροσδιόριζε επίσης την κατεύθυνση ενός μεγάλου, προβληματικού brand. Σε μια ανοιχτή επιστολή που δημοσίευσε κατά τη διάρκεια της πρώτης του εβδομάδας, ο Nίκολ ανακοίνωσε τα σχέδιά του για «επιστροφή στη Starbucks». «Υπάρχει μια κοινή αίσθηση ότι έχουμε απομακρυνθεί από τον πυρήνα μας», έγραψε. Ο στόχος του είναι να κάνει την αλυσίδα καφέ λιγότερο συναλλακτική, ένα μέρος όπου οι άνθρωποι θέλουν να συγκεντρώνονται και να παραμένουν, καθώς και να παρακολουθούν αλλους πελάτες να κάθονται στην ουρά και να παραλαμβάνουν τις παραγγελίες από τα κινητά τους.
O Μπράιαν Νίκολ, CEO της Starbucks
Αυτή η στρατηγική «επιστροφής στο μέλλον» —η επαναφορά μιας εταιρείας που έχει χάσει τον δρόμο της στις αξίες και τη στρατηγική που την έκαναν επιτυχημένη— είναι πολύ συνηθισμένη, εκτιμά σε σχετική ανάλυσή του ο Economist. Τόσο συνηθισμένη, μάλιστα, που ο Γιον Ιγουάτα του Yale School of Management της έχει δώσει ένα όνομα: «επανίδρυση». Ο κ. Ιγουάτα λέει ότι οι ατομικές αποφάσεις για είσοδο σε μια νέα αγορά ή για λανσάρισμα ενός νέου προϊόντος μπορεί να είναι απολύτως λογικές: το σύστημα παραγγελιών μέσω κινητού της Starbucks ήταν, για παράδειγμα, ευεργετικό κατά τη διάρκεια της πανδημίας.
Ωστόσο, το σωρευτικό αποτέλεσμα τέτοιων αποφάσεων μπορεί να απομακρύνει μια εταιρεία από την πορεία της.
Η περίπτωση της Apple
Μερικές φορές, ο άνθρωπος που αναλαμβάνει νασυγκροτητής είναι ο ίδιος ο ιδρυτής. Όταν ο Στιβ Τζομπς επέστρεψε στην Apple το 1997, η διάγνωσή του ήταν ότι η εταιρεία είχε σταματήσει να κάνει καλά τα βασικά. Μεταξύ άλλων, μείωσε δραστικά την γκάμα των προϊόντων. Πριν από την ανάδειξη του κ. Νίκολ, ο Χάουαρντ Σουλτζ, ο άνθρωπος που δημιούργησε τη Starbucks, είχε κάνει περισσότερες επιστροφές από έναν κωμικό stand-up.
Αλλά συχνά, όπως στην περίπτωση των κ.κ. Χιλ και Νίκολ, είναι ένα νέο πρόσωπο που απευθύνεται στις παλιές αξίες. Ο Κέλι Όρτμπεργκ, ο νέος διευθύνων σύμβουλος της Boeing, προσπαθεί να αποκαταστήσει τη σοβαρά πληγείσα φήμη της αεροδιαστημικής εταιρείας για την τεχνική της υπεροχή. Μία από τις πρώτες του κινήσεις ήταν κυριολεκτικά η μετακόμισή του στο Σιάτλ, όπου κατασκευάζονται τα εμπορικά αεροσκάφη της εταιρείας.
Ο Κέλι Όρτμπεργκ, νέος CEO της Boeing
Στις αρχές της δεκαετίας του 2000, η Lego απομάκρυνε τη σειρά προϊόντων της από τα τουβλάκια, το στοιχείο που την έκανε Lego, και πλήρωσε βαρύ τίμημα. Ένας διευθύνων σύμβουλος που δεν ήταν μέλος της οικογένειας ήταν αυτός που την επανέφερε στον πυρήνα της.
Οι εταιρείες δεν μπορούν να παραμείνουν στάσιμες, φυσικά: εξ ου και η δεύτερη δήλωση στην εναρκτήρια διαφάνεια του κ. Xil πέρυσι, ότι η Nike είναι επίσης μια αναπτυσσόμενη εταιρεία. Tα αφεντικά δεν επιβιώνουν για πολύ με μια στάση ότι όλα είναι μια χαρά. Τα στελέχη που έχουν στοχεύσει την κορυφαία θέση πρέπει να πουν τι θα άλλαζαν και τι θα διατηρούσαν. Ο Μαρκ Τόμπσον, coach και συν-συγγραφέας ενός νέου βιβλίου με τίτλο «ceo Ready», συνιστά ότι κατά τη διάρκεια της διαδικασίας διορισμού, οι εσωτερικοί υποψήφιοι για την κορυφαία θέση πρέπει να γράφουν μια επιστολή ακτιβιστικού ύφους, προκειμένου να εστιάσει το διοικητικό συμβούλιο στα αδύνατα σημεία της εταιρείας. Αυτή η αδιάκοπη πίεση για ανάπτυξη σημαίνει ότι με την πάροδο του χρόνου, είναι εύκολο για τις εταιρείες να απομακρυνθούν από τις βασικές τους δραστηριότητες.
Το μυστικό, λοιπόν, είναι να αναπτυχθεί κανείς με τρόπο που να συνάδει με αυτό που κάνει μια επιχείρηση ξεχωριστή. Ένας τρόπος για να επιτευχθεί αυτό είναι να διατυπωθεί ο βασικός χαρακτήρας μιας επιχείρησης, με βάση τον οποίο μπορούν να αξιολογηθούν οι στρατηγικές. Ο ορισμός μιας εταιρείας με βάση τα προϊόντα της ενέχει τον κίνδυνο να είναι υπερβολικά περιοριστικός, όπως επισημαίνει ο Economist.
Η Netflix απέστειλε συνολικά 5,2 δισεκατομμύρια DVD από την ίδρυσή της το 1997 έως το κλείσιμο της επιχείρησης το 2023, αλλά δεν επικεντρώθηκε σε αυτά ως τον μοναδικό τρόπο διανομής ταινιών.
Οι δηλώσεις σκοπού ενέχουν τον κίνδυνο να υπερβάλλουν προς την αντίθετη κατεύθυνση: συχνά καταλήγουν να είναι ένα συνονθύλευμα άσχετων λέξεων για την αριστεία και την καινοτομία. Ο ορισμός του κ. Iγουάτα για τον οργανωτικό χαρακτήρα είναι πιο ουσιαστικός: ένα μείγμα διαρκούς ανάγκης και διακριτικής ικανότητας. Η Disney, για παράδειγμα, βρήκε την επιτυχία ικανοποιώντας τη διαρκή ανάγκη των καταναλωτών για απόδραση από την πραγματικότητα μέσω της διακριτικής της ικανότητας να δημιουργεί συναρπαστικούς κόσμους.
Βέβαια η επανίδρυση και η επιστροφή στις ρίζες δεν είναι πάντα απαραίτητη με καθολικό τρόπο για όλες τις εταιρείες.
Για παράδειγμα, κάποιες έκαναν πολύ καλά που απομακρύνθηκαν από τις ρίζες τους: η Samsung ξεκίνησε πουλώντας ζυμαρικά και πιθανώς δεν θα έπρεπε να επιστρέψει σε αυτόν τον κλάδο. Και οποιοσδήποτε ορισμός για το τι κάνει μια εταιρεία ξεχωριστή υπόκειται σε εκ των υστέρων σοφία: οι εταιρείες που έχουν καλή απόδοση πρέπει να έχουν διατηρήσει την ουσία τους και οι εταιρείες που αντιμετωπίζουν δυσκολίες πρέπει να έχουν χάσει από τα μάτια τους την ουσία τους. Ωστόσο, η συχνότητα με την οποία οι εταιρείες χάνουν τον δρόμο τους και επαναπροσδιορίζονται εξακολουθεί να αποτελεί μια χρήσιμη υπενθύμιση για τους διευθυντές: δεν βλάπτει ποτέ να κωδικοποιείς τα πραγματικά δυνατά σημεία μιας εταιρείας και να τα χρησιμοποιείς ως οδηγό για τις σημαντικές αποφάσεις, καταλήγει ο Economist.
