Η προαγωγή σε επικεφαλής ομάδας δεν εξαρτάται μόνο από την αποτελεσματικότητα του υπάλληλου

Editorial

Τα στοιχεία δείχνουν πως όσοι διοικούν για πρώτη φορά είναι μάλλον πιθανότερο να αποτύχουν παρά να επιτύχουν στον νέο τους ρόλο. Η μετάβαση από τον ρόλο του εργαζόμενου σε αυτόν του μάνατζερ μπορεί να φαίνεται ως μια φυσική συνέχεια αλλά στην πράξη είναι μια αγχωτική διαδικασία. Ερωτήματα όπως “Πως θα διοικήσω ανθρώπους που ήμασταν συνάδελφοι μέχρι χθες; Πρέπει να είμαι αυστηρός ή φιλικός; Πως θα αντιμετωπίσω τα μέλη της ομάδας μου που έχουν προβληματική συμπεριφορά; Θα πιάσω τους στόχους μου;”  είναι συνηθισμένα αφήνοντας τους νέους μάνατζερ να διανύουν, τις περισσότερες φορές μόνοι, μια προκλητική και ταυτόχρονα δύσκολη διαδρομή. Η ιστορία αυτού του τεύχους περιγράφει την Ηρώ που ενώ ήταν μια εξαιρετική εργαζόμενη φαίνεται πως δυσκολεύεται να διοικήσει την καινούργια της ομάδα.

Οι γνωμοδότες κάνουν πολλές προτάσεις για να βοηθήσουν στη μετάβαση όπως είναι τα πλάνα διαδοχής για να γνωρίζει ένας εργαζόμενος και να έχει το χρόνο να προετοιμαστεί, η εκπαίδευση σε καινούργιες δεξιότητες, η συνεχής υποστήριξη και καθοδήγηση κ.α Με αυτές τις προτάσεις αναδεικνύεται πόσο κρίσιμος είναι ο ρόλος της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού αλλά και της επιχείρησης γενικότερα που πρέπει να ενσωματώσει στην οργανωσιακή της κουλτούρα μηχανισμούς υποστήριξης των ανθρώπων σε νέους ρόλους.

*Μαρία Βακόλα, Καθηγήτρια, Editor HR Case Study Series, Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών

H Ιστορία

Όσο και να χάρηκα, όταν ήρθε η Στέλλα, η διευθύντρια μου, και μου είπε “Ηρώ από σήμερα αναλαμβάνεις μια ομάδα και είσαι πια προισταμένη”, εγώ πάγωσα λίγο. Είμαι σε μια εταιρεία και σε μια θέση που αγαπώ με αντικείμενο την έρευνα αγοράς για καταναλωτικά προϊόντα.  Ήταν το αντικείμενο των σπουδών μου και από την πρώτη μέρα που άκουσα στο πανεπιστήμιο για αυτό, ήξερα πως έπρεπε να εξειδικευτώ και να το ακολουθήσω. Σε αυτό το αντικείμενο ήταν το μεταπτυχιακό μου, η πρακτική μου άσκηση και μετά από δύο χρόνια που έμεινα στο Βέλγιο για προσωπικούς λόγους, βρήκα την θέση των ονείρων μου στην εταιρεία που ήθελα να εργαστώ από φοιτήτρια.

Τα πράγματα ήταν λίγο δύσκολα στην αρχή γιατί δεν είχα συνηθίσει τόσο εντατικούς ρυθμούς εργασίας. Δεν ήταν τόσο το πρωινό ξύπνημα  όσο οι αλλεπάλληλες συναντήσεις με τους πελάτες μας και μεταξύ των μελών της ομάδας μου καθώς και πολλές ώρες σε αναλύσεις βάσεων δεδομένων και σε παρουσιάσεις και αναφορές.  Έφευγα σχεδόν βράδυ κάθε μέρα. Μου άρεσε όμως το κλίμα και οι διαδικασίες της εταιρείας, η αμεσότητά της και η ανοιχτή επικοινωνία. Ήξερα πως ήταν όλοι πολύ ευχαριστημένοι μαζί μου από τον πρώτο χρόνο. Μου είχαν εμπιστευθεί πολλούς λογαριασμούς πελατών, μου έδιναν συνεχώς καινούργιες ευκαιρίες και μου άνοιγαν πόρτες.

Δεν περίμενα όμως πως τόσο γρήγορα, μόλις έκλεισα τέσσερα χρόνια εδώ, θα μου έδιναν την ευκαιρία να ηγηθώ μιας ομάδας πέντε εργαζομένων. Η επικεφαλής μας μετακινήθηκε σε άλλη χώρα στο ίδιο τμήμα, η θέση χήρεψε και αποφάσισαν να δώσουν προαγωγή σε κάποιον από την ομάδα εσωτερικά. Χάρηκα πολύ με την προαγωγή και αυτό που εισέπραξα από όλους είναι πως την άξιζα. Στην σκέψη πως πρέπει να διοικήσω μια ομάδα όμως με πιάνει άγχος. Ειδικά γιατί σε αυτή την ομάδα υπάρχει μια εργαζόμενη που ξεκινήσαμε μαζί, την ίδια περίοδο, και ήμασταν συνάδελφοι όλα τα χρόνια καθώς και ένας εργαζόμενος με περισσότερα χρόνια προϋπηρεσίας από εμένα που δεν πήρε τα νέα πολύ καλά από την αρχή.

Μετά από δύο μήνες που διοικώ αυτή την ομάδα, ξέσπασε ένας μεγάλος καβγάς γιατί, δύο μέλη της ομάδας μου με κατηγόρησαν πως δεν επικοινωνώ αρκετά και πως την τελευταία εβδομάδα έκαναν την ίδια δουλειά αφού δεν ήξεραν σε τι εργαζόταν ο ένας και ο άλλος. Εγώ είμαι αγχωμένη περισσότερο από ποτέ και για να λύσω τα θέματα, αναλαμβάνω να τα κάνω εγώ. Στις συναντήσεις με την ομάδα, αγχώνομαι και αυτό κορυφώνεται όταν το μέλος με τα περισσότερα χρόνια προϋπηρεσίας με προκαλεί συνεχώς ξεχνώντας πως ξέρω καλά τη δουλειά και δεν χρειάζεται να το κάνει.

Μετά από έξι μήνες, τα πράγματα είναι σχετικά καλύτερα αλλά νιώθω όχι μόνο αγχωμένη πια αλλά και εξουθενωμένη. Ο φόρτος εργασίας μου έχει διπλασιαστεί, κανένας δεν είναι πολύ χαρούμενος και πολλές φορές υπάρχουν τριβές μεταξύ των μελών. Έχω δοκιμάσει να είμαι πολύ φιλική, έχω δοκιμάσει να είμαι αυστηρή και απόμακρη αλλά τίποτα δεν φαίνεται να λειτουργεί αποτελεσματικά και ο φόρτος εργασίας μου αυξάνεται. Επίσης κάποιες κακές συνήθειες όσο και να τις έχω σχολιάσει δεν φαίνεται να βελτιώνονται. Για παράδειγμα, η Λίζα, που ήταν η τελευταία πρόσληψη για την ομάδα μου, έρχεται πάντα αργοπορημένη και έχει αρκετά λάθη στις αναφορές που μου στέλνει. Δοκίμασα να της το πω, έδειξε πως στενοχωρήθηκε πάρα πολύ αλλά συνεχίζει να αργοπορεί και να κάνει λάθη. Αρχίζω να αναπολώ τις μέρες που ήμουν απλώς εργαζόμενη.

Γνωμοδότηση 2η – Βασιλική Ζουλομητάκη

Η Ηρώ φάνηκε να χάρηκε την προαγωγή της αρχικά, στο πέρασμα όμως του χρόνου … το ήθελε πραγματικά να συμβεί; Ήθελε πραγματικά ν’ αναλάβει μια θέση που πλέον περιλαμβάνει τη διαχείριση της «τύχης» και των υπόλοιπων μελών της ομάδας; Είχε καταλάβει τι σημαίνει ο ρόλος της ή της είχε εξηγηθεί  επαρκώς τι αναμένεται πλέον από εκείνη; Είχε τις δεξιότητες που απαιτούνται για τη διαχείριση ομάδων ή η επιλογή της προέκυψε αποκλειστικά από το πόσο καλά «έκανε» τη δουλειά; Πόσο μπορούσε να εκπληρώσει το ρόλο της, όταν από την αρχή της συνεργασίας με την εταιρεία, ανέφερε ότι την κούραζαν οι συναντήσεις με πελάτες και ομάδα;

Είχε τις δεξιότητες που απαιτούνται για τη διαχείριση ομάδων ή η επιλογή της προέκυψε αποκλειστικά από το πόσο καλά «έκανε» τη δουλειά;
Η ανάληψη ενός νέου ρόλου, ο οποίος απαιτεί τη διαχείριση ομάδων, ίσως να φαίνεται πολύ ελκυστικό και να παρουσιάζεται ως επιστέγασμα προσπαθειών, μπορούν όμως όλοι ; Ή ακόμα καλύτερα, το θέλουν όλοι; Αρκετές φορές προκύπτει ότι η αναγνώριση της επίτευξης αποτελεσμάτων δεν θα πρέπει να οδηγεί μονόδρομα στην ανάληψη θέσης που περιέχει καθήκοντα διοίκησης ομάδας. Είναι κάτι που μπορεί κάποιος να μην το θέλει ή να μην έχει τη δυνατότητα να το επιτύχει χωρίς τα απαραίτητα εφόδια και εδώ έρχεται ο ρόλος του HR να δώσει τα κατάλληλα εργαλεία (πλάνα διαδοχής και ανάπτυξης, αξιολόγηση, εκπαιδεύσεις) και να λειτουργήσει συμβουλευτικά, να παρέχει καθοδήγηση, έτσι ώστε να γίνει μια επιλογή η οποία να περιέχει το «θέλω & μπορώ».

Υπήρχε αμεσότητα και ανοιχτή επικοινωνία στον οργανισμό, ως εκ τούτου θα έπρεπε να είχε ανοιχτά επικοινωνηθεί από τον υπεύθυνο που αποχώρησε, σε όλα τα μέλη της ομάδας, για ποιο λόγο επιλέχθηκε η Ηρώ.

Η ίδια θα μπορούσε να έχει θέσει προσωπικούς στόχους, να έχει διαμορφώσει ένα άτυπο οργανόγραμμα μέσα στην ομάδα, να έχει «μοιράσει» καθήκοντα στα μέλη της και να έχει συζητήσει τους στόχους και τις προσδοκίες των ανωτέρων από την ίδια και την ομάδα της, πριν αναλάβει. Η Στέλλα, είχε ένα πλεονέκτημα, το οποίο μετετράπη σε  μειονέκτημα, ήξερε την ομάδα και την εταιρεία, ήξερε τα δυνατά και τα αδύναμα στοιχεία  και θα μπορούσε να είχε αξιοποιήσει αυτή τη γνώση και την εμπειρία. Ειδικά τον πρώτο καιρό, χρειαζόταν να πραγματοποιεί τακτικές συναντήσεις, να ενημερώσει για τους στόχους, τα χρονοδιαγράμματα και τι αναμένεται από το κάθε μέλος της ομάδας. Έπειτα με επανατροφοδοτήσεις ομαδικές ή ατομικές, μπορούσε να προσανατολιστεί στην ανάπτυξη όλων των μελών και να εντοπίσει πιθανές προβληματικές καταστάσεις πιο άμεσα.

Η ίδια θα μπορούσε να έχει θέσει προσωπικούς στόχους, να έχει διαμορφώσει ένα άτυπο οργανόγραμμα μέσα στην ομάδα, να έχει «μοιράσει» καθήκοντα στα μέλη της και να έχει συζητήσει τους στόχους και τις προσδοκίες των ανωτέρων από την ίδια και την ομάδα της, πριν αναλάβει.
Το ότι ανέλαβε μέρος ή όλες τις εργασίες των υπολοίπων μελών την εξουθένωσε και δεν της επέτρεψε να εκπληρώσει τους στόχους και του δικού της ρόλου. Είναι αναμενόμενο, σε περιπτώσεις αναδιοργάνωσης, να χρειαστεί ο υπεύθυνος της ομάδας να αναλάβει επιπλέον καθήκοντα αλλά αυτό μόνο προσωρινά θα μπορούσε να λειτουργήσει, μέχρι να ομαλοποιηθεί η καθημερινότητα.

Ακόμα και όταν επικοινώνησε με το μέλος της ομάδας που αργοπορούσε και έκανε λάθη, έμεινε στην επίπληξη και ουσιαστικά δεν έλυσε το πρόβλημά της. Θα μπορούσε να συζητήσει, να έχει καταλάβει το γιατί αργεί και τι την δυσκολεύει και κάνει λάθη. Οι υπεύθυνοι των ομάδων καλούνται συχνά, και πρέπει να καλούνται, να μοιράζονται άγχη και προβληματισμούς της ομάδας. Θέτοντας όρια, στο τι μπορεί να είναι διαχειρίσιμο, δίνεται η ευκαιρία στο συνομιλητή να αποφορτιστεί και στον υπεύθυνο της ομάδας να καταλάβει που οφείλεται το πρόβλημα. Απαιτείται ενσυναίσθηση και ειδικά όταν έχεις βρεθεί και εσύ στον ίδιο ρόλο και στα ίδια καθήκοντα, τότε μπορείς ακόμα πιο εύκολα να μπεις στη θέση του συνομιλητή.

Τέλος, έρχεται πάντα η ώρα των δύσκολων αποφάσεων. Ποιοι μπορούν και θέλουν να παραμείνουν μέλη της ομάδας και ποιοι θα πρέπει να αποχωρήσουν αφού δεν μπορούν να μοιραστούν το ίδιο όραμα και στόχους.

Είχε τις δεξιότητες που απαιτούνται για τη διαχείριση ομάδων ή η επιλογή της προέκυψε αποκλειστικά από το πόσο καλά «έκανε» τη δουλειά;

Η ίδια θα μπορούσε να έχει θέσει προσωπικούς στόχους, να έχει διαμορφώσει ένα άτυπο οργανόγραμμα μέσα στην ομάδα, να έχει «μοιράσει» καθήκοντα στα μέλη της και να έχει συζητήσει τους στόχους και τις προσδοκίες των ανωτέρων από την ίδια και την ομάδα της, πριν αναλάβει.
* Η Βασιλική Ζουλομητάκη έχει πτυχίο Κοινωνιολογίας από το Πάντειο Πανεπιστήμιο και μεταπτυχιακό τίτλο Διοίκησης Ανθρώπινου Δυναμικού από το Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών, στο οποίο παρακολουθεί σήμερα το μεταπτυχιακό πρόγραμμα, Executive MBA. Το μακρινό 2000, άκουσε για πρώτη φορά από καθηγητή της, για την Οργανωσιακή Ψυχολογία & τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού, και έτσι ο στόχος «κλείδωσε». Από τότε μοιράστηκε εμπειρίες και γνώσεις, εξελίχθηκε σε θέσεις HR, συνεργάστηκε και δημιούργησε δεσμούς σε εταιρείες όπως Νέα Οδός, Manpower, Υιοί Χ. Κατσέλη Α.Β.Ε.Ε. Σήμερα μέσα από το ρόλο της ως HR Manager, συνδράμει στην επίτευξη των στρατηγικών στόχων της δυναμικής ομάδας της SARMED.

Πηγή: HR Case Study Series – 21ο τεύχος

Η σειρά HR Case Study περιλαμβάνει στην δική της ηλεκτρονική έκδοση, editorial και «γνωμοδοτήσεις» στελεχών επιχειρήσεων και ακαδημαϊκών για θέματα ανθρώπινου δυναμικού. Στην συγκεκριμένη έκδοση περιέχονται 4 γνωμοδοτήσεις, εκ των οποίων η δεύτερη (παρούσα) δημοσιεύεται στον ΟΤ, με το editorial και την ιστορία εργαζομένου που αποτελεί την αφορμή για την προσέγγιση του θέματος. Θα δημοσιεύεται μία ανά εβδομάδα.

Η 1η Γνωμοδότηση εδώ.