Η προετοιμασία του νέου manager από τη Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού και τον προϊστάμενο του κλειδί για την επιτυχία του

Editorial

Τα στοιχεία δείχνουν πως όσοι διοικούν για πρώτη φορά είναι μάλλον πιθανότερο να αποτύχουν παρά να επιτύχουν στον νέο τους ρόλο. Η μετάβαση από τον ρόλο του εργαζόμενου σε αυτόν του μάνατζερ μπορεί να φαίνεται ως μια φυσική συνέχεια αλλά στην πράξη είναι μια αγχωτική διαδικασία. Ερωτήματα όπως “Πως θα διοικήσω ανθρώπους που ήμασταν συνάδελφοι μέχρι χθες; Πρέπει να είμαι αυστηρός ή φιλικός; Πως θα αντιμετωπίσω τα μέλη της ομάδας μου που έχουν προβληματική συμπεριφορά; Θα πιάσω τους στόχους μου;”  είναι συνηθισμένα αφήνοντας τους νέους μάνατζερ να διανύουν, τις περισσότερες φορές μόνοι, μια προκλητική και ταυτόχρονα δύσκολη διαδρομή. Η ιστορία αυτού του τεύχους περιγράφει την Ηρώ που ενώ ήταν μια εξαιρετική εργαζόμενη φαίνεται πως δυσκολεύεται να διοικήσει την καινούργια της ομάδα.

Οι γνωμοδότες κάνουν πολλές προτάσεις για να βοηθήσουν στη μετάβαση όπως είναι τα πλάνα διαδοχής για να γνωρίζει ένας εργαζόμενος και να έχει το χρόνο να προετοιμαστεί, η εκπαίδευση σε καινούργιες δεξιότητες, η συνεχής υποστήριξη και καθοδήγηση κ.α Με αυτές τις προτάσεις αναδεικνύεται πόσο κρίσιμος είναι ο ρόλος της διοίκησης ανθρώπινου δυναμικού αλλά και της επιχείρησης γενικότερα που πρέπει να ενσωματώσει στην οργανωσιακή της κουλτούρα μηχανισμούς υποστήριξης των ανθρώπων σε νέους ρόλους.

*Μαρία Βακόλα, Καθηγήτρια, Editor HR Case Study Series, Οικονομικό Πανεπιστήμιο Αθηνών

H ιστορία

Όσο και να χάρηκα, όταν ήρθε η Στέλλα, η διευθύντρια μου, και μου είπε “Ηρώ από σήμερα αναλαμβάνεις μια ομάδα και είσαι πια προισταμένη”, εγώ πάγωσα λίγο. Είμαι σε μια εταιρεία και σε μια θέση που αγαπώ με αντικείμενο την έρευνα αγοράς για καταναλωτικά προϊόντα.  Ήταν το αντικείμενο των σπουδών μου και από την πρώτη μέρα που άκουσα στο πανεπιστήμιο για αυτό, ήξερα πως έπρεπε να εξειδικευτώ και να το ακολουθήσω. Σε αυτό το αντικείμενο ήταν το μεταπτυχιακό μου, η πρακτική μου άσκηση και μετά από δύο χρόνια που έμεινα στο Βέλγιο για προσωπικούς λόγους, βρήκα την θέση των ονείρων μου στην εταιρεία που ήθελα να εργαστώ από φοιτήτρια.

Τα πράγματα ήταν λίγο δύσκολα στην αρχή γιατί δεν είχα συνηθίσει τόσο εντατικούς ρυθμούς εργασίας. Δεν ήταν τόσο το πρωινό ξύπνημα  όσο οι αλλεπάλληλες συναντήσεις με τους πελάτες μας και μεταξύ των μελών της ομάδας μου καθώς και πολλές ώρες σε αναλύσεις βάσεων δεδομένων και σε παρουσιάσεις και αναφορές.  Έφευγα σχεδόν βράδυ κάθε μέρα. Μου άρεσε όμως το κλίμα και οι διαδικασίες της εταιρείας, η αμεσότητά της και η ανοιχτή επικοινωνία. Ήξερα πως ήταν όλοι πολύ ευχαριστημένοι μαζί μου από τον πρώτο χρόνο. Μου είχαν εμπιστευθεί πολλούς λογαριασμούς πελατών, μου έδιναν συνεχώς καινούργιες ευκαιρίες και μου άνοιγαν πόρτες.

Δεν περίμενα όμως πως τόσο γρήγορα, μόλις έκλεισα τέσσερα χρόνια εδώ, θα μου έδιναν την ευκαιρία να ηγηθώ μιας ομάδας πέντε εργαζομένων. Η επικεφαλής μας μετακινήθηκε σε άλλη χώρα στο ίδιο τμήμα, η θέση χήρεψε και αποφάσισαν να δώσουν προαγωγή σε κάποιον από την ομάδα εσωτερικά. Χάρηκα πολύ με την προαγωγή και αυτό που εισέπραξα από όλους είναι πως την άξιζα. Στην σκέψη πως πρέπει να διοικήσω μια ομάδα όμως με πιάνει άγχος. Ειδικά γιατί σε αυτή την ομάδα υπάρχει μια εργαζόμενη που ξεκινήσαμε μαζί, την ίδια περίοδο, και ήμασταν συνάδελφοι όλα τα χρόνια καθώς και ένας εργαζόμενος με περισσότερα χρόνια προϋπηρεσίας από εμένα που δεν πήρε τα νέα πολύ καλά από την αρχή.

Μετά από δύο μήνες που διοικώ αυτή την ομάδα, ξέσπασε ένας μεγάλος καβγάς γιατί, δύο μέλη της ομάδας μου με κατηγόρησαν πως δεν επικοινωνώ αρκετά και πως την τελευταία εβδομάδα έκαναν την ίδια δουλειά αφού δεν ήξεραν σε τι εργαζόταν ο ένας και ο άλλος. Εγώ είμαι αγχωμένη περισσότερο από ποτέ και για να λύσω τα θέματα, αναλαμβάνω να τα κάνω εγώ. Στις συναντήσεις με την ομάδα, αγχώνομαι και αυτό κορυφώνεται όταν το μέλος με τα περισσότερα χρόνια προϋπηρεσίας με προκαλεί συνεχώς ξεχνώντας πως ξέρω καλά τη δουλειά και δεν χρειάζεται να το κάνει.

Μετά από έξι μήνες, τα πράγματα είναι σχετικά καλύτερα αλλά νιώθω όχι μόνο αγχωμένη πια αλλά και εξουθενωμένη. Ο φόρτος εργασίας μου έχει διπλασιαστεί, κανένας δεν είναι πολύ χαρούμενος και πολλές φορές υπάρχουν τριβές μεταξύ των μελών. Έχω δοκιμάσει να είμαι πολύ φιλική, έχω δοκιμάσει να είμαι αυστηρή και απόμακρη αλλά τίποτα δεν φαίνεται να λειτουργεί αποτελεσματικά και ο φόρτος εργασίας μου αυξάνεται. Επίσης κάποιες κακές συνήθειες όσο και να τις έχω σχολιάσει δεν φαίνεται να βελτιώνονται. Για παράδειγμα, η Λίζα, που ήταν η τελευταία πρόσληψη για την ομάδα μου, έρχεται πάντα αργοπορημένη και έχει αρκετά λάθη στις αναφορές που μου στέλνει. Δοκίμασα να της το πω, έδειξε πως στενοχωρήθηκε πάρα πολύ αλλά συνεχίζει να αργοπορεί και να κάνει λάθη. Αρχίζω να αναπολώ τις μέρες που ήμουν απλώς εργαζόμενη.

Γνωμοδότηση 4η – Ρεγγίνα Μικελάτου

Η προαγωγή σε ένα ανώτερο επίπεδο δοθέντος ότι συνοδεύεται και από την ανάληψη διοικητικών καθηκόντων και την ηγεσία μιας ομάδας αποτελεί ένα σημαντικό βήμα για την πορεία και την εξέλιξη ενός εργαζόμενου. Αδιαμφισβήτητα, συναισθήματα αμφιβολίας και ανασφάλειας είναι εύλογο να δημιουργηθούν στο νέο προϊστάμενο, πόσο μάλλον στην περίπτωση που αναλαμβάνει για πρώτη φορά μία διοικητική θέση. Είναι φανερό, ότι η εξέλιξη αυτή οδηγεί τον ίδιο και την υπό ανάληψη ομάδα σε μια περίοδο αλλαγών εγείροντας την ανάγκη για προσαρμογής στη νέα συνθήκη.

Η νέα αυτή συνθήκη κατά τη γνώμη μου είναι σημαντικό να αντιμετωπιστεί ως μια οργανωσιακή αλλαγή και να λάβει τη δέουσα σημασία από τον παλιό, τον νέο προϊστάμενο και το τμήμα ΔΑΔ. Όσον αφορά το νέο προϊστάμενο, κρίνεται ως αδήριτη ανάγκη ο προγραμματισμός μιας σειράς συναντήσεων με τον παλαιό προϊστάμενο, ώστε να ενημερωθεί εμπεριστατωμένα για ζητήματα που έχει να διαχειριστεί. Κρίνω εκ των ουκ άνευ ζωτικής σημασίας την ύπαρξη συνέργειας μεταξύ παλαιού και νέου προϊσταμένου, ενώ θα μπορούσε ο παλιός προϊστάμενος να αποτελεί για το νέο ένα άτυπο μέντορα και μια μακροπρόθεσμη πηγή επικοινωνίας αναφορικά με τη διαχείριση δύσκολων ζητημάτων.

Προχωρώντας ένα βήμα παρακάτω, απαραίτητη κατεύθυνση της στάσης και της συμπεριφοράς του νέου προϊσταμένου καταδεικνύεται η επιδίωξη αποτελεσματικής και ανοιχτής επικοινωνίας με τα μέλη της ομάδας του. Για το λόγο αυτό, συστήνεται να διεξάγει αρχικά προσωπικές και ομαδικές συναντήσεις, ώστε να επικοινωνηθούν οι φόβοι και οι προσδοκίες της ομάδας, να τεθούν ατομικοί και ομαδικοί στόχοι και βασικοί κανόνες εργασίας. Κομβικής σημασίας είναι το να τεθούν τα όρια της αποδεκτής εργασιακής συμπεριφοράς. Έτσι, αναπτύσσεται κλίμα εμπιστοσύνης και ασφάλειας, με αποτέλεσμα την υπερκέραση της αντίστασης που διατηρούν οι εργαζόμενοι απέναντι στη νέα μορφή ηγεσίας.

Συμπληρωματική ενέργεια χρήζει και η προσαρμογή του στυλ ηγεσίας από την πλευρά της προϊσταμένης, κατά το δοκούν, ανάλογα με τις συνθήκες αλλά και το μέλος της ομάδας. Συγκεκριμένα, η χρήση του δημοκρατικού στυλ ηγεσίας ή του αυταρχικού στυλ και όλων των “αποχρώσεων” τους διαμορφώνεται ανάλογα με την περίσταση. Το δημοκρατικό στυλ ηγεσίας βοηθά στη διαμόρφωση και στην  αφοσίωση σε κοινούς στόχους σε μια ομάδα και στην επίτευξη ανοιχτής επικοινωνίας και εμπιστοσύνης. Για αυτό το λόγο κατά τη γνώμη μου χρειάζεται να υιοθετείται στην πληθώρα των περιπτώσεων. Το αυταρχικό στυλ ηγεσίας είναι αποτελεσματικό μόνο στις συνθήκες μιας κρίσης ή σε αποκλίνουσες συμπεριφορές εργαζόμενων. Τέλος, ειδικά στην εποχή μας η προσαρμογή του στυλ ηγεσίας ενδείκνυται καθώς στις ομάδες περιλαμβάνονται άτομα από πολλές διαφορετικές γενιές όπως οι Generation X,Y και Z οι οποίες απαιτούν διοικητικούς ελιγμούς.

Ποια είναι η θέση της επιχείρησης όμως σε αυτή την μετάβαση της ομάδας;

Η επιχείρηση και συγκεκριμένα το τμήμα ΔΑΔ είναι σημαντικό να έχει ενεργό ρόλο στην πορεία ανάπτυξης του νέου ηγέτη. Αυτό μπορεί να γίνει με την παροχή εκπαίδευσης και ανάπτυξης σε διάφορες ενότητες των “soft skills”, όπως διαχείριση συγκρούσεων και ηγεσία. Παράλληλα, ισχυρή σύσταση αποτελεί η ένταξη του νέου προϊσταμένου σε συνεδρίες coaching για την ανάπτυξη της ενσυναίσθησης και την επίλυση προσωπικών ανασφαλειών.

Αυτό μπορεί να γίνει με την παροχή εκπαίδευσης και ανάπτυξης σε διάφορες ενότητες των “soft skills”, όπως διαχείριση συγκρούσεων και ηγεσία.
Τέλος, το τμήμα ΔΑΔ σε συνεργασία με τον παλιό και το νέο προϊστάμενο είναι σημαντικό να προλειάνουν το έδαφος για τις επικείμενες αλλαγές. Κατά την αξιολόγησή των μελών της ομάδας, ενδέχεται να προκύψουν ερωτηματικά αναφορικά με τους λόγους και τα κριτήρια  που δεν ανέδειξαν τα ίδια ως ηγέτες στην ομάδα, ειδικά σε μέλη με μακροχρόνια πορεία στην εταιρεία. Η διαδικασία θα πρέπει να διαμορφώνεται υπό καθεστώς διαφάνειας και ανοιχτού ειλικρινούς διαλόγου, ώστε να τεθούν νέοι αναπτυξιακοί στόχοι για τη προσωπική βελτίωση του κάθε εργαζομένου.

* Η Ρεγγίνα Μικελάτου είναι μεταπτυχιακή φοιτήτρια του προγράμματος “Διοίκηση Ανθρώπινου Δυναμικού” του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών. Από τον Ιούλιο του 2021 ξεκίνησε την πρακτική της άσκηση, στην εταιρεία PwC, στο τμήμα του Human Capital και συγκεκριμένα στην ομάδα του Talent Acquisition. Είναι απόφοιτη του τμήματος Οικονομικής Επιστήμης του Οικονομικού Πανεπιστημίου Αθηνών στα πλαίσια του οποίου συμμετείχε στο πρόγραμμα Erasmus στη Λισαβόνα. Παράλληλα, έχει υπάρξει HR Team Leader στη ΜΚΟ AIESEC Athens, ενώ έχει συνδράμει εθελοντικά στις ΜΚΟ: Ethelon και Thinkbiz. Στο παρελθόν έχει εργαστεί για σχεδόν δύο χρόνια ως HR & Scheduling Associate στην εταιρεια Diaplous. Αυτή τη στιγμή πέρα από την πρακτική της, ασχολείται με τη διπλωματική της εργασία η οποία βρίσκεται πάνω σε ζητήματα επαγγελματικής σταδιοδρομίας και ανισότητας των φύλων.

Πηγή: HR Case Study Series – 21ο τεύχος

Η σειρά HR Case Study περιλαμβάνει στην δική της ηλεκτρονική έκδοση, editorial και «γνωμοδοτήσεις» στελεχών επιχειρήσεων και ακαδημαϊκών για θέματα ανθρώπινου δυναμικού. Στην συγκεκριμένη έκδοση περιέχονται 4 γνωμοδοτήσεις, εκ των οποίων η τελευταία (παρούσα) δημοσιεύεται στον ΟΤ, με το editorial και την ιστορία εργαζομένου που αποτελεί την αφορμή για την προσέγγιση του θέματος.

Γνωμοδότηση 1

Γνωμοδότηση 2

Γνωμοδότηση 3