Όταν ο μάνατζερ τα κάνει όλα μόνος του…(Micromanagement)

Οι πρακτικές διαχείρισης εργαζομένων στην ιστορική εξελεγκτική διαδρομή ανάλογα με το αξιακό σύστημα, τις συνθήκες εργασίας και το υφιστάμενο γενικότερα κοινωνικό-οικονομικό περιβάλλον της εποχής έχουν διαφορετικά χαρακτηριστικά. Από αυταρχική και συγκεντρωτική, προσανατολισμένη στην επιτέλεση του έργου, σε αποδυναμωμένη και αποκεντρωμένη ή από διοίκηση ισορροπιών σε δημοκρατική, προσανατολισμένη στις ανθρώπινες σχέσεις στο χώρο εργασίας. Ενώ παλαιότερα το μάνατζμεντ είχε καθαρά διοικητικό και ελεγκτικό χαρακτήρα, σήμερα τείνει να είναι πιο ανθρωποκεντρικό, συμβουλευτικό και αναπτυξιακό, καθότι το ανθρώπινο δυναμικό έχει αναδειχτεί σε πολύτιμο κεφάλαιο και αποτελεί σημαντικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Ο ρόλος του μάνατζερ σήμερα είναι πολυδιάστατος όσο και καθοριστικός για την εργασιακή αποτελεσματικότητα, γιατί πέρα από την απαιτούμενη, άρτια τεχνική κατάρτιση στο αντικείμενο, ασκεί και σημαντικά διοικητικά καθήκοντα. Καλείται να επιλέξει κατάλληλους συνεργάτες, να τους εντάξει γρήγορα και παραγωγικά στο αντικείμενο εργασίας, να τους εκπαιδεύσει, αξιολογήσει και εξελίξει αναθέτοντας ή μεταβιβάζοντας αρμοδιότητες στη βάση εμπιστοσύνης που καλλιέργησε, παρέχοντας ελευθερία κινήσεων στον τομέα ευθύνης τους.

Στον αντίποδα της τάσης αυτής παρατηρούμε επίσης μάνατζερς, οι οποίοι κινούνται σε μια διαφορετική λογική, δηλαδή στην αντίληψη να τα κάνω όλα μόνος μου, γιατί τα κάνω καλύτερα ή γιατί δεν εμπιστεύομαι κανέναν ή γιατί δεν υπάρχει δυνατότητα να αναθέσω συγκεκριμένα καθήκοντα σε κάποιον άλλο. Ακριβώς σε αυτή, τη διάσταση του μάνατζμεντ, την αποκαλούμενη «μικροδιαχείριση» (mikromanagement), στις ενδείξεις που παραπέμπουν σε υπερ-συγκεντρωτισμό, στις επιπτώσεις της και στον περιορισμό της εμπλοκής σε όλα, θα εστιάσουμε το ενδιαφέρον. Η μικροδιαχείριση παρατηρείται συχνά σε οικογενειακές, μικρές και μικρομεσαίες επιχειρήσεις, του ιδιοκτήτη-πολυτεχνίτη (micro-manager), «ο άνθρωπος για όλες τις δουλειές», που πρέπει όλα τα ζητήματα να τύχουν της προσωπικής του επιμέλειας, «να κάνουν περισσότερα με λιγότερα εφόδια» (έλλειψη ειδικών γνώσεων σε κάποιους τομείς).

Η διάθεση ή και η αναγκαιότητα σε οικογενειακές και μικρές επιχειρήσεις να γίνουν όλα από ένα άτομο και το «στενό μαρκάρισμα» που γίνεται στους συνεργάτες, αυτό από μόνο του συνήθως έχει αφ’ ενός αρνητική επίπτωση στη σχέση με τους εργαζόμενους (αίσθηση καταπίεσης και εξάρτησης), αλλά επιφέρει και σημαντική προσωπική επιβάρυνση (ευθύνη για όλους και για όλα) που μπορεί να οδηγήσει σε κόπωση και εξάντληση και μπορεί να εκδηλωθεί αρνητικά, μεγεθύνοντας μικρά πράγματα σε μεγαλύτερα προβλήματα. Ο micro-manager συνήθως είναι εγωκεντρικός, ανασφαλής, ανελαστικός. Η μικροδιαχειριστική συμπεριφορά του μπορεί βραχυπρόθεσμα να φέρνει αποτελέσματα, αλλά μακροπρόθεσμα συνήθως έχει αρνητικές συνέπειες, όπως μειωμένη παραγωγικότητα, έλλειψη καινοτόμων ιδεών, κάμψη του ηθικού, αποχώρηση ταλαντούχων υπαλλήλων κλπ. Οι εργαζόμενοι δεν εμπιστεύονται τον μάνατζερ και επικρατεί η άποψη ότι δεν έχει νόημα να προσπαθήσει κανείς να κάνει περισσότερα ή καλύτερα μια εργασία, αφού ακόμη και η καλύτερη εργασία δεν πρόκειται να είναι αρκετά καλή με αποτέλεσμα να αποστασιοποιούνται σταδιακά από το έργο και τελικά να εγκαταλείπουν την επιχείρηση.

Ενδεικτικά αναφέρουμε μερικά στοιχεία ερευνών για το management και τις επιπτώσεις στη σχέση μάνατζερ και εργαζομένων:

– το Ινστιτούτο Gallup σε μια μελέτη του με περίπου 1 εκατομμύριο εργαζομένους διαπιστώνει πως ο νούμερο ένα λόγος που οι εργαζόμενοι εγκαταλείπουν την εργασία τους  οφείλεται στα «κακά αφεντικά», στην καταπιεστική συμπεριφορά και στην έλλειψη «χημείας».

– το Ινστιτούτο Saratoga αναφέρει ότι το 80% του τζίρου σχετίζεται άμεσα με τις ικανοποιητικές σχέσεις εργαζομένων με τα αφεντικά/ προϊσταμένους τους.

– ο Όμιλος Στρατηγικών Επιχειρηματικών Μελλοντιστών, ο οποίος επικεντρώνεται σε θέματα εργατικού δυναμικού και εργασιακού περιβάλλοντος, κατέληξε στο συμπέρασμα ότι τα 3/4 των ανθρώπων που αποχωρούν οικειοθελώς από την εργασία τους, δεν οφείλεται στην εργασία καθαυτή, αλλά στα αφεντικά τους.

– η έρευνα «My Way Or the Highway: The Micromanagement Survival Guide» έδειξε πως ένα ποσοστό 79% των εργαζομένων είχαν προϊστάμενο ένα micromanager, ενώ 91% των μάνατζερ αγνοούσαν ότι οι εργαζόμενοι αλλάζουν εργασία λόγω συμπεριφοράς του micromanager (Harry E. Chambers).

– έρευνες στην Ευρώπη και στις ΗΠΑ καταδεικνύουν ότι η αποτελεσματικότητα των ανώτερων στελεχών εξαρτάται πρωτίστως από την ανάπτυξη αποδοτικών σχέσεων με τους ανθρώπους και δευτερευόντως από τη διατύπωση στόχων, οραμάτων και σχεδίων.

– οι άνδρες σε σχέση με τις γυναίκες επηρεάζονται περισσότερο από τον έλεγχο επί των καθηκόντων που έχουν να διαχειριστούν και τον ρυθμό της εργασία τους (Business School του Πανεπιστημίου του Μπέρμιγχαμ σε συνεργασία με τη βρετανική Understanding Society).

Μερικά παραδείγματα και ενδείξεις ότι ο micromanager θέλει να τα κάνει όλα μόνος του, π.χ. όταν …

· ελέγχει συνεχώς τους υπαλλήλους του και ζητάει να έχει καθημερινή ενημέρωση ή αναφορές προόδου για τα πάντα.

· δεν είναι ποτέ ικανοποιημένος με το πώς οι υπάλληλοί του κάνουν τα πράγματα, ακόμα και όταν κάνουν καλά την εργασία τους.

· συχνά αναλαμβάνει να κάνει ο ίδιος εργασίες μικρής σημασίας αντί να αφιερώνει χρόνο για να εξηγήσει και να εκπαιδεύσει έναν υπάλληλο για το πώς θα τις κάνει.

· τα έργα καθυστερούν και περιμένουν την έγκριση και υπογραφή του…, επειδή επιμένει να εγκρίνει τα πάντα προσωπικά.

· επιδίδεται σε αναλυτικές περιγραφές των μεθόδων με τις οποίες επιθυμεί οι συνεργάτες του να χειρίζονται τα ζητήματα της επιχείρησης, ενώ ενοχλείται όταν εκείνοι λαμβάνουν αποφάσεις χωρίς να τον συμβουλευτούν.

· παρακολουθεί στενά όλα τα στάδια της παραγωγικής διαδικασίας, ακόμη και τα ασήμαντα και φυσικά τους εργαζόμενους που τα υλοποιούν, ενώ εποπτεύει με την ίδια ζέση τόσο τους αποδοτικούς, όσο και τους μη αποδοτικούς υπαλλήλους, επικαλείται τη μεγάλη σπουδαιότητα του project που βρίσκεται σε εξέλιξη, επισημαίνοντας ότι κατ’ αυτόν τον τρόπο μειώνεται η πιθανότητα λάθους.

· aντι να δίνει εποικοδομητική ανατροφοδότηση και να κάνει υποδείξεις πως η εργασία μπορεί να βελτιωθεί και να γίνεται σωστά, επικρίνει και αναλαμβάνει να την κάνει ο ίδιος, όταν δε αυτό γίνεται κατ’ επανάληψη οδηγεί σε έναν φαύλο κύκλο δυσπιστίας και δυσαρέσκειας.

Απλές ενέργειες για να διαπιστώσει ο ίδιος ότι λειτουργεί ως micromanager:

· κάνει αυτοαξιολόγηση. Για μια εβδομάδα, σημειώνει ακριβώς τι έγινε καλά καθ’ όλη τη διάρκεια της ημέρας (όχι μόνο τα μεγάλα, αλλά και τα μικρά πράγματα). Στο τέλος της εβδομάδας κάνει αξιολόγηση κατά πόσο ήταν θέματα και δραστηριότητες που μόνο ο ίδιος θα μπορούσε να κάνει ή μήπως ενεπλάκη άσκοπα στην εργασία άλλων εργαζομένων. Μήπως πρέπει να ελέγχει το προσωπικό μία φορά την εβδομάδα, αντί αυτό να γίνεται κάθε μέρα; Μήπως χειρίζεται εργασίες ενώ θα μπορούσαν να γίνουν από άλλους συνεργάτες;

· ζητά σχόλια από τους συνεργάτες. Ρωτά να του πουν με ειλικρίνεια εάν έχουν την αίσθηση ότι είναι πολύ παρεμβατικός. Αν στην αξιολόγηση απόδοσης ενός υπαλλήλου υπάρχει μια αρνητική, αλλά ειλικρινή ανατροφοδότηση ότι είναι πάρα πολύ παρεμβατικός, τότε πρέπει να τους εμπιστευτεί και να «αφήσει χώρο» στους συνεργάτες για να κάνουν αυτά για τα οποία είχαν εκπαιδευτεί και προσληφθεί να κάνουν, αντί να ασχολείται με κάθε λεπτομέρεια για το πώς το έκαναν.

Η ανάθεση καθηκόντων σε άλλους ή η παραχώρηση αρμοδιοτήτων είναι κάτι σημαντικό αλλά και πολύ δύσκολο, περίπλοκο, ειδικά όταν αυτό είναι αποτέλεσμα έλλειψης εμπιστοσύνης και ανασφάλειας. Για πολλούς μικροεπιχειρηματίες το «μότο τους» είναι πως «τίποτε δεν γίνεται σωστά, αν δεν το κάνω εγώ», θεωρούν ότι μπορούν να κάνουν τα πάντα καλύτερα από οποιονδήποτε άλλον ή γιατί δεν εμπιστεύονται να αναθέσουν σε κάποιον άλλο καθήκοντα και θέσουν σε κίνδυνο τους στόχους και την αποτελεσματική λειτουργία της επιχείρησής τους. Ειδικότερα οι γυναίκες είναι τα θύματα αυτής της αντίληψης και νοοτροπίας πιθανόν λόγω της γενικής τάσης που τις διακρίνει να «βοηθήσουν» και να «προστατεύσουν» τους συνεργάτες τους ή ενδεχομένως να θέλουν να «αρέσουν» – και έτσι δεν ζητάνε από τους συνεργάτες τους να μάθουν κάτι δύσκολο ή να αναλάβουν ένα πολύπλοκο και όχι ευχάριστο έργο, γι’ αυτό το κάνουν οι ίδιες γι αυτούς.

Μπορεί πράγματι ο μάνατζερ να γνωρίζει να κάνει τα πάντα με τον καλύτερο τρόπο, έχει όμως αναρωτηθεί πως αντί να τα κάνει όλα μόνος του, θα ήταν αποτελεσματικότερο να εκπαιδεύσει και να καθοδηγήσει τα άτομα και την ομάδα του αναθέτοντας σε αυτούς κάποια από αυτά;

Συνέπειες και επιπτώσεις του απόλυτου συγκεντρωτισμού στον ίδιο τον micromanager και στους συνεργάτες του:

· Εξάντληση και καταπόνηση. Ο ιδιοκτήτης μικρών επιχειρήσεων σπάνια έχει χρόνο να διαχειριστεί τα δικά του, πολύ λιγότερο να προσέχει όλους τους άλλους. Εάν προσπαθεί να επιβλέπει τα πάντα μόνος του, τελικά θα βρίσκεται διαρκώς σε υπερένταση και θα καταπονηθεί με συνέπεια να μην μπορεί να λειτουργήσει αποτελεσματικά και να ανακύψουν προβλήματα και στον ίδιο.

· Δυσαρέσκεια στους συνεργάτες. Όταν οι εργαζόμενοι αισθάνονται «γλάστρες», χωρίς στοιχειώδη αυτονομία και πρωτοβουλία στην εργασία τους, τότε είναι πολύ πιθανό να μειωθεί το ενδιαφέρον για την εργασία τους, να είναι λιγότερο αποτελεσματικοί και παραγωγικοί και είναι πολύ πιθανόν να αρχίσουν να αναζητούν εργασία κάπου αλλού.

Πώς μπορεί να σταματήσει η εμπλοκή σε όλα

Όταν διαπιστωθεί μια έντονη παρεμβατικότητα στο έργο άλλων θα μπορούσε να ακολουθήσει ενδεικτικά μερικά βήματα όπως:

· επιλογή εργασιών χαμηλής βαρύτητας και σημασίας που μπορεί να ανατεθούν σε συνεργάτες και πιστή τήρηση ξεκινώντας με μικρά βήματα. Με τον τρόπο αυτό ενισχύεται η αυτοπεποίθηση και καλλιεργείται η εμπιστοσύνη προς τους συνεργάτες, ενώ οι ίδιοι μπορούν να επικεντρωθούν σε εργασίες που είναι πιο σημαντικές και κρίσιμες για την επιχείρηση.

· ρωτάμε τους συνεργάτες για τις προσδοκίες, απαιτήσεις και για το στόχο και δίδεται χρόνος να σκεφθούν και να αποφασίσουν πώς θα φτάσουν εκεί και θα τον πετύχουν. Πιθανόν να μπορούν να βρουν μια καλύτερη, αποτελεσματικότερη λύση και αντιμετώπιση.

· παροχή ελευθερίας στη λήψη αποφάσεων. Για παράδειγμα, εξουσιοδότηση του συνεργάτη του λογιστηρίου να επιστρέφει κάποια μικροποσά στους πελάτες χωρίς να πρέπει να ελεγχθεί/εγκριθεί πρώτα (ο έλεγχος μαζί με άλλα θέματα να γίνεται αργότερα).

· αντί να πρέπει να κοινοποιούν (CC τον μάνατζερ σε κάθε email) διαβαθμίζουμε και ορίζουμε πότε πρέπει να κοινοποιούν μηνύματα ηλεκτρονικού ταχυδρομείου.

Οι εργαζόμενοι από την πλευρά τους μπορούν επίσης να συνεισφέρουν στην οικοδόμηση εμπιστοσύνης δείχνοντας ενσυναίσθηση, «μπαίνοντας στα παπούτσια του μάνατζερ τους», κατανοώντας π.χ. αν οφείλεται στο φόβο ή στην ανασφάλεια, οικοδομώντας και συμβάλλοντας σε μια καλύτερη επικοινωνία μαζί του.

Η μικροδιαχείριση περιορίζει και καταπιέζει τη ζωή των εργαζομένων, ενισχύει την πίεση και δημιουργεί ένα εργασιακό περιβάλλον με υψηλό άγχος. Ο «απογαλακτισμός» από τον συγκεντρωτισμό και την παρεμβατικότητα απαιτεί χρόνο και προσπάθεια, εκπαίδευση των συνεργατών σε πράγματα που μπορούν να κάνουν χωρίς εμπλοκή δείχνοντας εμπιστοσύνη. Ότι δηλαδή μπορούν να τα κάνουν καλά, αυτό θα τους κάνει πιο ευχαριστημένους, έχοντας μεγαλύτερη ελευθερία κινήσεων και αυτονομία, η επιχείρηση θα είναι πιο λειτουργική, αποτελεσματική με περισσότερα οφέλη, ταυτόχρονα οι ίδιοι θα έχουν μια σημαντική ελάφρυνση και περισσότερο χρόνο για εστίαση στα σημαντικά και σοβαρά. Ο Jack Welch, πρώην Πρόεδρος και Διευθύνων Σύμβουλος της General Elektric τόνιζε πως “εάν οι πράξεις σας εμπνέουν άλλους να ονειρεύονται περισσότερο, να μαθαίνουν περισσότερα, να κάνουν περισσότερα και να γίνονται περισσότερα, τότε είστε ηγέτης”.

Δημήτρης Γρέβιας

PhD, Διαχείριση και Ανάπτυξη Ανθρώπινων Πόρων

Μέλος Κέντρου Εθελοντών Μάνατζερ Ελλάδος (ΚΕΜΕΛ)