Για «τη μεγαλύτερη μεταμόρφωση που έχει γνωρίσει ποτέ ο κλάδος [αυτοκινήτου]» μιλά πλέον ο διευθύνων σύμβουλος της Volkswagen, Όλιβερ Μπλούμε. Προκειμένου να αντεπεξέλθει στις επιταχυνόμενες και αλληλοεπικαλυπτόμενες τεχνολογικές, δημογραφικές και ανταγωνιστικές πιέσεις, εξετάζει πλέον το ενδεχόμενο να κλείσει τέσσερα εργοστάσια της αυτοκινητοβιομηχανίας στη Γερμανία και να προχωρήσει σε περικοπή έως και 100.000 θέσεων εργασίας.
Το μέλλον της VW εξαρτάται πλέον από την ικανότητα του Μπλούμε να καλλιεργήσει στον εαυτό του και στο προσωπικό του την ικανότητα αυτοσχεδιασμού
Οι εργαζόμενοι της VW δεν μπορούν να ισχυριστούν ότι δεν υπήρχαν προειδοποιήσεις. Περίπου μία εβδομάδα πριν διαρρεύσει η είδηση για την αναδιάρθρωση τον περασμένο μήνα, ο Μπλούμε είχε δηλώσει στους μετόχους ότι ο όμιλος είχε «χαράξει ένα σαφές σχέδιο για το μέλλον». Οι στρατηγικές ενέργειες που αποσκοπούν στο να καταστήσουν τον όμιλο «ταχύτερο και αποτελεσματικότερο» περιλαμβάνουν «απλοποιημένες διαδικασίες» και «σαφέστερες διαδρομές λήψης αποφάσεων».
Το πρόβλημα είναι ότι για τη VW, όπως και για πολλές εταιρείες, το μέλλον δεν είναι σαφές, και κανένας σχεδιασμός δεν θα το καταστήσει τέτοιο. Η VW δεν χρειάζεται περισσότερους υπεύθυνους λήψης αποφάσεων· χρειάζεται περισσότερους ανθρώπους που να δίνουν νόημα, όπως εκτιμούν σε ανάλυσή τους για το μέλλον της γερμανικής αυτοκινητοβιομηχανίας, οι Financial Times.
«Δημιουργία νοήματος»
Η «δημιουργία νοήματος» (sense-making) είναι ένας τρόπος κατανόησης αβέβαιων, ταχέως εξελισσόμενων καταστάσεων — με άλλα λόγια, η αντιμετώπιση του κόσμου όπως είναι. Οι ηγέτες που εφαρμόζουν τη δημιουργία νοήματος αναπτύσσουν γρήγορα μια κοινή αντίληψη για τη νέα πραγματικότητα, δίνοντας στα μέλη της ομάδας την αυτοπεποίθηση να προχωρήσουν μπροστά.
Ο γκουρού αυτής της προσέγγισης, αν και ο ίδιος θα γελούσε με αυτόν τον τίτλο, ήταν ο ψυχολόγος και θεωρητικός γύρω από τους οργανισμούς, Karl Weick, ο οποίος απεβίωσε τον Μάιο σε ηλικία 89 ετών.
«Ενώ άλλοι ρωτούσαν πώς οι οργανώσεις λαμβάνουν αποφάσεις, κατανέμουν πόρους ή επεξεργάζονται πληροφορίες, ο Karl έθετε ένα ερώτημα πιο ανησυχητικό — πώς καταλαβαίνουν οι άνθρωποι τι ακριβώς συμβαίνει;», έγραψε η Kathleen Sutcliffe της Johns Hopkins Carey Business School, σε ένα από τα πολλά διαδικτυακά αφιερώματα.
Μεγάλο μέρος του έργου του Weick επικεντρώθηκε στις κρίσεις, όπως στο επιδραστικό βιβλίο του «Managing the Unexpected», το οποίο συνέγραψε με την Sutcliffe, και στον τρόπο με τον οποίο οι «οργανισμοί υψηλής αξιοπιστίας», όπως τα κέντρα ελέγχου εναέριας κυκλοφορίας ή τα πυρηνικά εργοστάσια, τις αποφεύγουν.
Όμως, όλο και περισσότερο, τα κύματα αναταραχής — πανδημία, πόλεμος, πληθωρισμός, τεχνητή νοημοσύνη — σημαίνουν ότι οι ιδέες του έχουν εφαρμογή για τους ηγέτες όλων των οργανισμών.
Αυτοί βρίσκονται μπλεγμένοι σε κάτι που μοιάζει με ατέρμονη διαχείριση κρίσεων. Οι σχολιαστές τους προτρέπουν επιπόλαια να επιδείξουν «προσαρμοστικότητα» και «ευελιξία». Το έργο του Weick υποδεικνύει πώς.
Σε μία από τις πιο διάσημες εργασίες του, χρησιμοποίησε τη μοιραία πυρκαγιά του 1949 στο Mann Gulch της Μοντάνα για να δείξει πώς ο αποπροσανατολισμός μπροστά σε απροσδόκητες προκλήσεις μπορεί να οδηγήσει σε καταστροφή. Παγιδευμένοι από μια πυρκαγιά που εξαπλωνόταν με ταχύτητα, όλοι εκτός από τρεις από μια ομάδα 16 πυροσβεστών έχασαν τη ζωή τους, αφού δεν υπάκουσαν στην εντολή του προϊσταμένου τους να «αφήσουν τα εργαλεία τους», τα οποία εμπόδιζαν τη διαφυγή τους.
Σκεφτείτε τους μηχανικούς της VW, βυθισμένους στις παραδόσεις, τις διαδικασίες και τις οργανωτικές ιεραρχίες σχεδόν ενός αιώνα επιτυχημένης και κερδοφόρας κατασκευής αυτοκινήτων. Για να αντιμετωπίσουν την απειλή που αποτελούν οι Κινέζοι ανταγωνιστές, οι οποίοι πωλούν φθηνότερα ηλεκτρικά οχήματα, καλούνται, κατά μία έννοια, να αφήσουν τα παλιά τους εργαλεία και να υιοθετήσουν προσεγγίσεις που αντιβαίνουν στη λογική. Δεν θα πρέπει να αποτελεί έκπληξη αν, όπως οι πυροσβέστες του Mann Gulch, έχουν την «τρομακτική αίσθηση ότι οι παλιές τους κατηγοριοποιήσεις δεν ισχύουν πλέον», όπως έγραψε ο Weick σε ένα άρθρο σχετικά με την καταστροφή.
Τι είδους ηγεσία απαιτεί αυτή η κρίσιμη στιγμή
Τι είδους ηγεσία απαιτεί αυτή η κρίσιμη στιγμή; Ούτε «ακραία αυτοπεποίθηση» ούτε «ακραία προσοχή». «Και τα δύο μπορούν να καταστρέψουν αυτό που χρειάζονται οι οργανώσεις σε καιρούς αλλαγής», έγραψε, «δηλαδή, περιέργεια, ανοιχτό πνεύμα και ικανότητα αντίληψης σύνθετων καταστάσεων».
Ο Weick ήταν αποφασισμένος να μελετήσει τη δυναμική πράξη του «οργανισμού» και όχι τους στατικούς οργανισμούς. Αναγνώρισε ότι, όταν βρισκόμαστε αντιμέτωποι με το άγνωστο, μερικές φορές ο μόνος τρόπος να προχωρήσουμε δεν είναι να ακολουθήσουμε έναν χάρτη, αλλά να αναλάβουμε δράση και να ανταποκριθούμε στις συνέπειες. Ως λάτρης της τζαζ, χρησιμοποίησε αυτό το μουσικό είδος για να διευκρινίσει τη θέση του: η ερμηνεία εξελίσσεται καθώς παίζουν οι μουσικοί, αυτοσχεδιάζοντας μέσα σε ένα συμφωνημένο πλαίσιο μουσικής κλίμακας και ρυθμού. Στην έκδοση του 2015 του βιβλίου «Managing the Unexpected», ο ίδιος και ο Sutcliffe εξέφρασαν την ανυπομονησία τους απέναντι στην ιδέα ότι οι οργανισμοί έπρεπε να «αλλάξουν ή να πεθάνουν». Αντ’ αυτού, υποστήριξαν τη «συνεχή προσαρμογή».
Σε συνεντεύξεις και προφίλ, ο Μπλούμε έχει περιγραφεί ως εξαιρετικά καλός ακροατής. Αυτό είναι ενθαρρυντικό για τη VW. Ένα βασικό χαρακτηριστικό των καλά διοικούμενων οργανισμών είναι η «προσεκτικότητα»: όχι τακτικές συνεδρίες διαλογισμού, αλλά μια ασυνήθιστη προσοχή σε οποιαδήποτε σημάδια μπορεί να προμηνύουν προβλήματα.
Το μέλλον της VW εξαρτάται πλέον από την ικανότητα του Μπλούμε να καλλιεργήσει στον εαυτό του και στο προσωπικό του την ικανότητα αυτοσχεδιασμού, ώστε να αντιμετωπίσουν τις τεράστιες προκλήσεις που αντιμετωπίζουν, καθώς και την προθυμία να διορθώσει την πορεία, αν οι «σαφέστερες διαδρομές λήψης αποφάσεων» του δεν οδηγήσουν πουθενά. Μπορεί να μην πετύχει, τόσο βαθιά ριζωμένη είναι η βιομηχανική κουλτούρα της VW. Όμως, όπως και οι ηγέτες επιχειρήσεων παντού, δεν έχει άλλη επιλογή από το να προσπαθήσει και να συνεχίσει να προσπαθεί, διότι, όπως έγραψε κάποτε ο Weick, «μόλις οι άνθρωποι κατανοήσουν τον κόσμο, αυτή η κατανόηση έχει ήδη ξεπεραστεί».
